在实际营销过程中，各店都会有一些滞销车型，例如销售量占比较少车型、质损车、库存车等。不同销售量的店可以根据实际情况，以组为单位进行消化，这样能够有效的锻炼团队协作能力。

3、水平业务任务的分配是以绝对量为好，还是以渗透率为好？

这里举例进行说明下：

例如，某店12月份，销售顾问A整车销售目标15台，分期任务7台，全险出单12台，二手置换4台。这一种是水平业务以绝对量来制定的。这容易造成，当销售顾问完成基本任务以后，就不再考虑销售质量，只考虑销售数量。

另一种以渗透率的方式是，销售顾问A整车销售目标15台，分期渗透率任务50%，全险投保率任务90%，二手置换率20%。以渗透率为标准制定任务，各项渗透率是不变的，随着实际的销量变化而各项水平业务也会随之变化。这样整个过程中，更充分让销售顾问重视销售质量。

所以说，各店在分配销售任务时，水平业务项指标最好以各项渗透率来考核较为合理。

4、各个车型的销售量分配，要充分考虑到本月厂家提车任务情况，要结合发车计划，合理制定各车型的销量比例。

分配各车型销售任务时，要先计算清楚，本月可售资源数量，即在店库存加上本月提车计划，这样避免造成将来库存结构比例不合理。

三、内促方案设定要考虑的问题

1、车辆提成不应该统一计算。

车辆提成应以销售难度由高到低，对应的提成金额由高到低进行划分，而不是将所有车辆提成以统一金额计算。

这一点在执行时也相对科学合理，容易让销售顾问接受，针对有能力的销售顾问起到很好的激励作用。

2、车辆提成应不应该与车价相关联。

这个问题在不同的店一直都存在争论，这应该就不同的市场情况来说。

首先，小规模经销店，当地市场只有一家经销店，车价受其它城市影响较小，这种情况可以在设定车辆提成时，根据不同的售价进行区别计算。这样更注重销售收益，通过这种提成方式，更多能够让能力强的销售顾问突显出来。

另外一种情况，在大规模的经销店，同一个城市有三家以上的4S店，店与店之间冲突较多，客户更关注车价的高低。这一种情况下，如果再以车价高低来决定提成就不太适应市场了。

在这种情况下，如果以车价高低来定提成很容易打击销售顾问的成交积极性。如果遇到特殊客户，车价特别低，销售顾问很有可能会放弃客户。这是因为销售顾问会考虑浪费较长时间给客户交车，但提成却极少不值得。

所以说，结合不同的市场情况，针对销售顾问的提成制定，应采取不同的方案。

3、负激励要不要有的问题。

这一问题，也要分开来说，这主要取决于团队销售顾问能力如何，不仅仅是某个人的专业能力怎样，例如谈判能力、产品知识等；还要考虑到销售顾问职业素养怎样，是不是具备正能量等因素。

如果团队成员工作经验较少、无生存压力，对这样的人要利用一些激励，时时提醒他们。如果是团队人员多数是有干劲的人、有生活压力、时时知道自己来工作的目的是什么，那就大可不必考虑他们的自觉性，更多的是给他们创造较好的工作氛围即可。