【3】建立“负责人连坐制度"：

（1）首先将考核指标分解落实到具体的人的头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标,谁挑多少都知道;

（2）给每一个人指定一个成本督导主管,一般来说就是这个人在组织机构中的行政上司、直接领导.如果该员工的成本超标了，俩人一块扣钱，让员工的直接领导来检查、监控、督促他的手下员工，不让成本超标。如果成本节约工作做的好,甚至比公司要求的还好，俩人一块奖励；

（3）“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工的成本指标总是完不成,他和成本督导主管每个月都被扣钱，这时候要区分3种情况处理：

①该员工和成本督导主管的工作技能和水平有限,处理方法是加强工作方法培训。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法,然后再让他上岗，扛起成本指标。

②公司内的工作,很少有独立发生的，往往会跟别的部门、别的人员发生关系,某一个岗位所做的工作，其成本高低，有时候不是这个岗位的人能够决定了，决定因素在其他岗位、其他环节那里.这时的处理方法是源流控制，从成本发生的源头进行控制，再就是推行全面成本控制,一是实施全员成本控制，成本的发生涉及企业内部的每一个部门、每一个员工,每一个员工都有成本控制的责任；二是实施全过程控制，每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制到,横向到边，纵向到底。

③设定的成本指标不合理，处理方法是将其成本降低过程和完成情况写成书面报告，提交“专题讨论会",大家一起讨论解决问题的对策，制订出新的工作方法去完成这个指标,或修改指标到合理水平。

2。成本控制的精髓：

通过以上的论述，成本控制的精髓可以简单的归结为一句话:每个人都把自己手上的工作做到最好、最合理,成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2条标准：

【1】做对的事，无效的事情、浪费的事情、只有投入没有回报的事情不要去做了；

【2】用正确的工作方法去做，无效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。

3。成本控制的几条重要思路：

因本人水平有限,我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制的思路包括但不限于以下几条：

【1】成本效益思路：我们把成本不看做是一种费用或是耗费，而把它看成是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报,这里面包含有2个意思：

(1）没有回报的成本投入要坚决砍掉：包括一些浪费行为和效率低下的工作：

①员工出差，没有紧急的事情，本来可以坐火车去的，非要买飞机票,砍就一个字（诸如此类的浪费行为)

②一项工作，应该是2天做完，结果由于没有操作时间考核，三天才做完，砍就一个字(诸如此类的效率低下行为）

（2）凡是有回报的项目，成本花的再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行，这里我们测算一个成本效益倍数就行了：

成本效益倍数＝回报额÷投入的成本额

很多公司的财务人员在想方设法的控制销售人员的业务招待费和差旅费,其实,只要某个销售人员能拿回1个亿毛利的订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢？只有在无论投入多少资金，回报都很有限的情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制。通常来说，在三个环节，成本效益思路用的比较多：

①销售环节：如前例,在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入的费用都能带回更多的利润，我们根本不需要控制销售环节的费用。难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多的利润，所以我们才控制这块费用。但是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户的投入和回报,筛选出来成本效益倍数大的销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其他产品、部门、人员、客户的投入，更有效率的利用公司资源，以获得更高的毛利。

②人员薪资:一个是销售人员的提成，一个是研发人员的奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给他们的奖金和提成越多，他们就越被提高了积极性，从而卖命的工作，带给公司更大的回报。

③公司的研发投入:公司的研发投入越多,将来研发出来的新产品带来的利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱，应用成本效益思想。多见于制药厂商和拥有高科技产品的企业。

简单来说，我们在成本效益思路的指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断的问自己三个问题:

①这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？

②投入的这一份花费能花的更少吗?

③投入的这一份花费能带来更大的回报吗，能创造最大的效益吗？

【2】化固定成本为变动成本:

变动成本并不可怕，变动成本可以从收入中得到补偿。可怕的是固定成本,在没有收入的时候每个月还在源源不断发生的固定成本.所以在现实生活中，餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊的三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑的时候第一个成本控制措施就是裁员,因为他们都害怕在没有收入的时候、收入降低的时候，每个月的固定成本还保持在原来的高位运行。

所以第二个成本控制思路就是想办法化固定成本为变动成本,固定成本能往下砍了,固定成本也就变成变动成本了,或者换句话说,原来高位运行的固定成本就变成在低位运行的固定成本了。在不涉及商业机密的情况下，生产线能外包的就外包,减少固定资产投入；去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜；经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭的闲人；甚至有些职能部门的部分工作也能外包,有业务需求就去外面买，没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣的固定费用。

【3】化间接成本为直接成本：

直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着。一旦成本比收入还高了,肯定能够及时发现；或者毛利变低了也能很快发现,而且利润下降的原因很好查找,一查就能查出来,原来是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高的原因比较容易.

但是间接成本管理起来就困难了，因为它难以跟企业最终产生的产品或服务相挂钩。采购部今年的会议费是100万，财务部今年的差旅费是80万，这2个费用是高了还是低了很难说的清楚。如果说高了,高了多少，明年应该下降多少，同样很难说的清楚。明年销售收入要比今年增长80％，那么明年采购部的会议费、财务部的差旅费是应该下降一些呢、保持不变呢、还是提高到多少万呢，这就更难说的清楚了。

现实的情况是，大部分公司的间接成本，每年都在增加,但是间接成本到底应该花多少万才算是合理的，很难说的清楚。说不清楚的原因是因为没有分摊清楚，没有把间接费用的产生跟企业最终产生的产品或服务挂起钩来。按道理说，应该是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行的竞争者的售价是多少），这个售价决定了这个产品或服务能够忍受的直接成本和分摊给它的间接成本是多少,从而倒挤出一个间接成本，这个倒挤出的间接成本就是合理的间接成本的标准，花的比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销,因为这笔费用的回报比这笔费用本身还要少啊.

我们的处理方法是用作业成本法对间接成本做比较准确的分摊，分摊计入产品后,再用产品成本和产品售价去比,从而倒挤出合理的间接成本。

【4】砍掉非附加价值成本：

为了提供给客户某产品或某服务所发生的必不可少的成本就是具有附加价值的成本，对形成某产品或某服务不是必须的最少的成本就是非附加价值成本。不能增值的成本就是浪费。

站在客户的立场来看，只有4种工作是增值的:

（1）使物料变形的工作；