绩效计划阶段主要是考核者与被考核者就本期的考核目标达成一致，因此，对绩效计划的持续优化主要集中在对考核指标的优化上。对指标设定是否合理应参考标准包括但不限于：

-考核指标是否与企业战略目标对接？

-被考核者是否清晰的了解个人的绩效目标？

-被考核者是否了解如何将与其的绩效目标转化成具体的工作目标和行为？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作内容和对应的绩效标准？

-考核指标内容中所描述的能力和行为是否与岗位说明书和能力模型中的能力、行为和任务相匹配？

-考核者是否有足够的机会获得与工作行为相关联的绩效信息来源？

-考核者是否有足够的机会观察到员工相关工作的绩效？

-在收集考核反馈信息的时候，能否充分利用所有可提供相关信息的来源（客户、同事等）？

2、绩效沟通的改进

正如前面所讲，沟通是一个只有开始没有结束的循环过程。在绩效执行过程中，管理者应定期了解员工当前工作进展情况，就执行过程中的潜在问题给予员工一定的指导，并对绩效行为给予一定的反馈或改进意见。传统的绩效反馈被理解为绩效管理过程中一个环节，但从绩效管理持续改进的理念来讲，绩效反馈也是绩效沟通，也同样是应该贯穿于绩效管理整个过程中的。汉哲管理咨询认为绩效反馈可分为日常反馈和正式反馈。日常反馈可以与绩效辅导相结合，即在指导员工绩效行为的时候，也可将该绩效执行周期内的情况予以反馈。而正式反馈是指对绩效考核周期内的绩效情况予以全面的反馈或后期改进指导。

之所以增加员工与管理者之间的沟通频率是因为人们往往对积极的绩效更容易接受，而对于批评或者改进建议，则需要较长的时间。另外，员工实际工作行为与管理者对其行为反馈之间的时间间隔周期越短，员工越能够产生积极的感知，更有利于员工在绩效评估阶段对正式绩效反馈的感知和接受，从而降低员工对绩效评估结果的不满因素，增加员工的责任心、满意度和敬业精神。

3、绩效管理流程的改进

企业可定期（每年制定年度计划时）对现有的绩效管理体系进行诊断，并结合收集上来的绩效改进建议，对现有的绩效管理体系进行修订或完善。对绩效管理的诊断指标包括但不限于：

-考核工具是否适用于绩效管理的目标

-考核者是否接受过现有绩效管理方案使用方面的培训？

-考核者是否对他们的评分质量承担责任？

-是否有二级管理人员对绩效考核结果进行审核，并对考核质量承担责任？

-是否对绩效评估的效度、信度以及评分偏差进行定期的评估？

-是否由绩效管理相关责任人对绩效管理体系的可用性和可接受程度进行评估？

-在每个年度内，是否能在每季度或没半年期对绩效进行正式反馈讨论？

-是否建立日常的记录体系，记录日常绩效反馈和讨论中所涉及的具体绩效行为事例？

-在考核周期内，被考核者在工作过程中能否获得具体绩效行为事例的非正式反馈？

-被考核者是否有机会参与企业年度计划的制定？

-绩效考核结果是否直接用于其它人力资源管理模块？

-是否有一套机制能对不同年度绩效结果联系起来，对被考核者的个人发展情况进行评估？

总之，绩效管理持续改进需要全员参与与协作，并与其他管理相结合才能充分发挥绩效管理的作用。绩效结果作为绩效管理过程的“输出”，通过与人力资源的其他模块相结合，实现人力资源管理一体化机制，从有效提高员工的绩效，并确保了绩效管理“输入”的质量，同时结合绩效管理过程的管理，使绩效管理体系真正实现了不断优化和持续改进的目标。

如何提升绩效管理的具体措施5

对于企业的绩效考核，被很多企业视为鸡肋，不实施，似乎不符合现代企业管理的要求；实施，又往往留于形式，甚至被各部门看作是负担，使考核部门处于被动，并且觉得无奈，这在企业中已是很普遍的现象。

A公司实施考核已经很有3年多时间，但是往往只限于结果指标考核，过程考核指标处于被忽视状态，也许是因为上述的无奈才造成现在的状况。

企业要实施好绩效管理，要建立正确的绩效管理观念，并且分步骤的推进。

1、绩效是被管理，而不是被考核，被考核的是绩效实施者。绩效是企业追求的目标，任何的营销策略和管理方法都是同指一个方向，即绩效目标，绩效是一个结果，需要过程来支撑，而过程需要被管理，所以绩效是管理出来的，而不是考核出来的；按照正确的方法和流程执行，我们认为可以得到一个比较接近目标的结果，执行关键在于人，即为绩效实施者，执行是否到位，是否按标准操作，需要通过考核来规范与推进。

2、绩效考核只是绩效管理的一个环节，而不是全部。绩效考核与绩效管理不是一回事，考核是手段，到实施考核时，结果已经呈现，考核是将结果与目标进行比较，获取一个比较结果，考核具有一定的滞后性；而绩效管理则是一个系统工作，遵循PDCA原则，通过系统运作不断将绩效往上提升，靠近甚至达成目标。

3、绩效专员是在推进绩效制度，而不只是绩效结果的分数统计。绩效专员在推进绩效制度时，往往会忙于事务性的数据统计与跟催工作，而且还会碰到各部门的不理解与不配合，使考核工作处于被动状态，甚至停滞。我觉得这主要在于绩效专员的定位错误，往往忙于统计分数，而忽视了对制度的维护，如果没有运用制度的力量，以及上层领导的支持资源是很难对各部门进行绩效管理的推动的，绩效专员一定要站在公司的立场，站在制度推行的角度去组织绩效考核推动工作，一切按制度执行，考核之前有计划，并获得领导的签字支持，实施中要对各部门进行提醒与辅导，数据收集后要及时进行汇总，并拟定月度考核总结报告，将考核推进中碰到的困难、障碍在报告中进行明确，提出改进意见与要求，获取领导的支持。绩效专员的定位除了以上外，还是绩效结果的反馈者，制度执行的监督者，他是绩效制度的代表，而非是他自己在推行考核。

4、绩效管理的有效推行需要形成人人重绩效的氛围，绩效考核是绩效管理氛围形成的有效手段。氛围的形成并非一朝一夕的事情，需要多项元素的组成，绩效管理是PDCA循环的管理具体体现，注重不断向上提升的本质，组织绩效要提升，自然公司员工也要向上提升，员工的成长须有正面的成长动机，而且是自动自发的，这与学习型组织的要求是不谋而合的，如何通过多方面的途径使组织内形成绩效管理的氛围，让人人都向往自己的高绩效，并且不断地在在专业领域内获取提升，多思考这些工作并实施具体的方案，将有利于绩效管理工作的推进。

5、绩效管理是有层级之分的，也是有阶段之分的，即个人层面和组织层面。分层分级的概念已在企业中广泛运用，在实际工作中，要想做好绩效管理工作也必须建立这样的观念，绩效推行者需先树立一个大的格局，对绩效管理的阶段性及层级性要有正确认知，任何的管理目标都不是一促而就的，考核推行者要有清楚的认识，将绩效管理目标分阶段进行设计，从制度化、形式化再到习惯化，考核制度也有一个被认知、被认同的过程，另外绩效管理大部分认为仅是对个人而言，要想推行好必须发动部门主动性，因此我们必须花力气做好以部门为单位的绩效管理及考核，将企业战略目标与个人绩效目标进行卸接，将企业、部门、个人的绩效目标融合在一起。因此，在推行个人绩效考核的同时，我设计好部门层面的组织绩效考核。

通过以上观念的转变，辅之以规范的作业流程，相信我们的企业绩效管理将会更加有效的推进。

正确的职业定位，化身绩效制度的代表，依靠制度本身的力量，获取上层领导的签字支持，运用好企业资源。