现代市场经济已步入以顾客为核心的3G时代(顾客、竞争、变化），面对市场的激烈竞争和飞速变化，公司需不断强化内部管理，实现以服务为中心的转型，包括发展电子商务，实现网络化营销；拓展销售渠道,推进集团化管理；发展加工中心，强化生产/质量管理等等。

（1）规范内部管理,固化运作流程，实现对经营流程各环节的优化和控制，提高企业管控水平,降低经营风险.(2）搭建统一的业务应用平台，实现采购、销售、仓储、配送、技术开发、质量、计量集成管理和数据共享，帮助企业科学制定销售、采购、加工和配送计划,提高整个供应链系统的能观性和能控性……

（3）财务数据从业务数据自动形成，财务业务一体化，提高财务核算、财务分析和资金周转效率.(4）建立科学、实时、准确的成本核算系统和统计分析系统，满足经营分析、绩效考核和管理决策需要.（5）实现全过程的客户关系管理，密切顾客联系,科学进行顾客需求和行为分析,提高顾客满意度和忠诚度。

（6)实现与供应商流程、数据集成，密切供应商联系，及时掌握资金和订货动态。

（7）实现业务与工作流整合，流程推动业务，提高办事效率。

（8)发展电子商务，实现网上订单、销售、竞价、状态查询、资金结算。

（9）优化人力资源管理，提升组织能力，确保战略实施。

（10）全面收集、整理、分析和展现数据，支持管理决策。

三、财务风险

财务风险是指企业由于不同的资本结构而对企业投资者的收益产生的不确定影响。财务风险来源于企业资金利润率和接入资金利息率差额上的不确定因素以及借入资金与自有资金的比例的大小.借入资金比例越大，风险程度越大;反之则越小。

应对策略：

（1）实行严格的资金借贷和运用审批制度，根据公司发展情况和资金市场成本变化，调整资本结构；

(2）使投资项目尽快产生效益，提高资产盈利能力，降低投资风险；

(3）加强对业务收入、业务支出、日常现金等的管理，在保持较高的流动性的基础上,减少资金占用,为公司扩大投资提供现金流；

（4）加大资本运营的力度，构筑和拓宽畅通的融资渠道,为企业的资金供应建立稳固的渠道，为公司的发展不断输入资金，同时完善公司自身的“造血”机制;

（5）加强对资金运行情况的监控，最大限度地提高资金使用效率；实施财务预决算制度；

（6）建立相应的风险预警机制,加强内部管理,严格规章制度，把可能发生的损失降低到最低程度。

（7）不可抗拒因素造成的风险，包括各种自然灾害、火灾、战争、政策变化、人为事故等。为避免企业在发生意外及其它各种不可抗拒因素给企业造成损失，将在财务预算中拨出专款，购买各种保险以规避可能遇到的风险。

四、管理风险

公司项目的实施有一定的周期,涉及的环节也较多，在这期间如果出现一些人力不可抗拒的意外事件或某个环节出现问题以及宏观经济形势发生较大的变化,公司组织结构、管理方法可能不适应不断变化的内外环境,将会大大影响项目的进展或收益。

订单接收成功后，相应在项目管理、资金运筹等诸多方面对合作公司均提出了高的要求。公司内部管理中存在诸如成本控制、人员变动、资金运营等方面的不确定性,将为公司的运营带来风险.如何减少管理风险是本项目运行过程中必须予以关注的。

应对策略：

(1）订单接收成功后，吸收具有丰富投资管理、运营管理方面经验的专业人才进入公司管理层；

（2）规范公司治理，制定完善各项管理制度，保障股东和投资者的合法权益；

（3）加强对管理人员组织结构、管理制度、管理方法等方面的内部培训、外部培训,提高其整体素质和经营管理水平；

（4）推行目标成本全面管理，加强成本控制；

（5）倡导组织创新、思想创新，以适应不断变化的外部环境.五、技术风险

大多数成长型企业所面临的最主要问题就是自身问题和技术问题，其中技术问题又是根本性的问题。而人才优势技术的关键，如果企业缺少人才就会使公司生产能力和整理竞争力降低，造成施工单位技术和管理水平不高，缺少经验等。最终导致公司产品生命周期短，性能不稳定，不能使顾客满意。公司核心技术人员应保持人员的稳定性，还需要不断招聘专业人员，维护并开发新技术.应对策略：

（1)拓宽对人才的招聘渠道，主要以网络招聘、招聘会、内部推荐、报纸刊物为主。

（2)提高员工职业技能水平和管理水平。

（3)向广大客户征求意见,对产品不断进行改进,增强竞争力。

（4)引进专业技术人员，组建团队，保持农业技术团队的稳定性.并以分配股权的方式,共同发展。

项目实施的风险及应对策略4

在企业实施ERP系统的过程中可能会遇到的各种风险，包括：实施人员的组织、项目进度的控制、实施成本的控制、管理观念的转变、实施质量的控制和实施结果的评价等多个方面的可能出现的风险。下面逐项进行讨论：

1.实施人员的组织。实施人员对于系统的成功实施至关重要。

ERP的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，它的应用实施涉及到企业的各个部门，各管理人员，从最高的领导层到基层的操作人员。我们不能将系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，没有企业内部人员的参与，供应商或集成商很难对企业的业务和流程有深刻了解，从而难以按照企业的实际需要进行系统实施。同时，在协调企业内部各部门机构的工作时外部供应商也存在种种不便，难以推动和控制整个项目的进展。（一个优秀的项目经理在一定程度上可以保证项目各方协调工作的开展）。由德邦各部门管理人员、主要业务人员、技术人员会同具有丰富系统项目实施和企业流程管理经验的用友顾问共同成立项目实施小组，并建议由解总亲自担任实施小组组长。由项目小组负责制定计划的优先级，系统总体方案，确定企业管理的改革方案，资源的合理配置，重大问题决策及政策的制定；由小组长负责组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组无法解决的问题等。只有“一把手”亲自主持，参与和指导系统实施，动员全体员工共同参与，才能克服实施中的困难，取得成功。

项目组长要定期听取项目组的汇报，解决项目实施中遇到的疑难问题；项目组作为日常实施机构，全面负责具体实施工作，以有针对性地解决业务、技术方面的问题，并定期不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益，以有效地减少实施的风险，增加实施的成功率。

2.时间和进度控制。

通常ERP系统的整体实施上线需要三至六个月，甚至更长。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预定的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性目标，最终造成项目半途而废或系统上线严重延误。

根据项目的总体目标及阶段目标，对整个ERP项目做整体设计，分阶段、逐步实施。从现状分析、蓝图设计、系统设计、基础数据梳理和准备、系统测试、上线前的最终准备直至系统上线及上线支持。项目的实施工作要严格按照时间进度控制计划执行，实现过程的问责机制。