潜力考核 约占15% 30% 30%

态度考核 约占15% 20% 30%

员工考核总得分 = 业绩分 + 潜力分 + 态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类、职能管理类和研发技术类三种。各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为"特优"、"优秀"、"中等"、"有待提高"、"急需提高"五个等级，并作如下界定：

等级 特优 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85-95分 70-84分 50-69分 50分以下

2、考核等级比例控制：

为了减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应、比较效应、平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制。各部门、各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按照下面的比例进行控制：

特优人数：不超过本部门（分公司）员工总数的5%

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数的15%

中等人数：占本部门（分公司）员工总数的65%

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数的10%

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数的5%

注：考核列入"特优"或"急需提高"的员工，务必同时提供具体的事实依据。

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、员工自评：根据"考核权限表"，员工选择适当的考核量表进行自我评估。

2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核：间接主管（高于员工两级）对考核结果评估，并最终认定。

补充推荐：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。

2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况。

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别时，推荐主管与该员工进行面谈，并完成"绩效面谈表"。

当员工最后考核分数归入"急需提高"或"特优"时：

1、推荐主管与该员工进行面谈，并完成"绩效面谈表"。

2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度更加完善化，并在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时务必提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级。

②优秀员工：岗位津贴不作调整，但在适当的机会下，可作职务晋升处理。