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房地产风险化解方案及措施1

房地产项目开发涉及决策、前期、建设、销售四个阶段，主要相关利益者包括竞争对手、银行、顾客、建设方、中介公司、政府等六大类。

开发商在项目经营的每一个环节都会和不同利益相关者发生利益冲突.往往这种利益冲突是项目风险的重要直接来源，因此，从项目风险管理的角度来看,减少和各个相关利益主体之间的内在冲突，努力为项目建设创建良好的内外部环境,有利于项目风险降低.

本章在前面研究成果的基础上,从企业内部和外部环境建设两个方面提出了创新性和建设性的意见，以独特的视角和思路详细分析了保险及房地产金融创新等手段对风险控制的意义与贡献。

（1）建立现代企业制度

目前我国房地产企业从计划体制向市场体制过渡时间并不长,许多企业还是以国有成分为主.在国有性质的开发企业中，其管理体制还不能适应现代市场竞争的要求,面对快速变化的市场形势，等到领导者作出判断，情况又已经发生变化了。

同时，从制度和组织结构上讲,企业应当建立相应的风险责任制,实行项目决策风险负责制进行企业经营体制改造，建立以法人制度为主体，以有限责任制度为核心,以股份有限公司为重点，产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的现代房地产开发企业,而现代房地产企业制度是强化开发企业风险管理的组织保障。

房地产项目是一项高风险的综合性经济活动，其项目决策工作必须建立在高度责任制的基础上，在法律上、制度上明确由企业决策者全权负责，任何单位、个人都不得代替企业决策者对房地产项目进行拍板决策，也不得干预决策者独立自主地进行科学决策,但同时要建立严格的项目决策风险负责制，要求决策者对其决策行为带来的投资风险负有不可推卸的责任,尤其是对国有房地产开发公司更是如此，如发生重大项目失误应追究相关决策者的经济、法律责任。

一个房地产项目在策划和决策的全过程中，应充分体现集思广益,做到民主与集中的统一。

只有建立责、权、利相结合的房地产项目决策风险负责制,使项目决策者具有强烈的风险意识，才能保证项目决策的严肃性和科学性，避免决策的主观性、盲目性和不负责任，从而避免和减少项目决策失误,规避项目风险，维护国有资产利益，保障企业的健康、稳定发展。

（2）编制科学、完备的风险管理计划书

房地产项目风险管理计划书是以开发企业的风险管理活动为对象的计划安排，体现了开发商对风险管理的制度化约束。

房地产开发企业必须把企业全体成员的活动和一切工作都纳入风险管理计划中。

通过风险管理计划书确定各项风险管理工作的目标,风险管理部门或风险管理人员的权责地位,规定企业各部门的风险管理工作，识别项目活动中可能存在的风险，明确风险防范与处理的方法及其选择应用，确定风险管理绩效评价标准等,以有效保证风险管理工作的持续性。

通过对企业资源的合理配置，以最小的成本获得最大的保障,保障开发项目的顺利实施，实现企业的经济效益和社会效益.

（3)强化项目的风险研究

房地产开发项目数额大、建设周期长、涉及面广，具有较高的风险性，在项目的四个阶段中都容易发生风险，因此要强化风险管理中各个阶段的风险识别，分析判断影响项目风险的主要因素。

综合运用专家调查法、幕景分析法、流程图分析法、环境分析法、财务状况分析法和事故树分析法等风险识别技术.在项目决策阶段进行科学的房地产项目可行性研究,通过调查研究和计算分析,综合对项目在技术上、经济上和社会效益上的可行性进行论证。

项目开发前期阶段涉及面广，包括政府、金融等方面，不确定的风险因素众多，区域发展形势及地价情况将严重影响该时期的置地决策.风险识别中主要强调置地风险、工程招标风险、合同管理风险和融资风险。

建设阶段发生的风险更多是人为处置不当,属于可控风险。

租售阶段主要风险有经济风险与内部决策与管理风险,项目如果无法及时租售则会导致财务危机.企业应当不断总结经验，认清各阶段项目风险发现规律,并采取相应的预防措施.

（4)建立企业风险管理组织

在项目开发的四个阶段都存在风险，对项目风险的规避与控制需要相应风险管理机构来完成.企业必须建立相应的风险管理部门（如风险管理委员会等），它专门对项目风险可能发生的环节和发展情况进行监督与控制。

风险管理部门是项目风险管理的决策机构,负责制定风险管理方针、政策、总体战略与目标，对风险识别、风险评价、监测、控制、处置，研究制定风险管理激励约束机制和评价指标等，实行风险管理问责制。

当然,从管理的角度看,应将风险控制在萌芽状态，这样才能切实减少企业损失。

为了能较好的发挥房地产项目风险管理组织的作用，开发商必须确定一定的风险管理组织结构和组织关系,使企业各部门协调工作，以实现风险管理目标.

目前我国的房地产企业对风险管理认识还不够充分，几乎没有风险管理组织形式和专业风险管理人员，风险管理远没有系统化和组织化,因而必须结合开发商的内外部环境建立相应的风险管理组织形式并配备一定的专兼职风险管理人员，包括风险经理和保险、索理赔等专兼职风险管理人员，负责开发项目风险的识别、衡量、防范和处理以及风险管理的绩效评价等，以规划、设计、实施和检查整个企业的风险管理工作.设立一个健全、权责分明的风险管理组织是房地产项目风险管理的组织保障。

(5）建立信息资讯系统

信息资讯系统是进行科学的房地产项目可行性研究、项目决策和风险管理的基础。

项目开发的风险贯穿四个阶段，而信息量的限制则使开发商在同各个利益相关者的博弈中无法作出准确的判断。

企业的风险管理决策也需通过信息资讯系统传达到各风险管理人员和相关工作人员.通过信息资讯系统，房地产开发商的风险管理人员可以及时收集有关风险信息，，分析、预测市场未来的变化趋势，并迅速地反馈信息以利于决策者进行各种决策。

建立一个信息流畅、遍布整个企业的信息资讯系统是房地产项目风险管理的基础.

（6）认真研究项目利益相关者化竞争为合作

房地产项目开发涉及竞争对手、银行、顾客、承包商、经纪公司、政府等，一个项目成功的最佳结局是大家的共同成功，研究每个利益相关者的需求，在博弈中寻求合作，找到利益的共同点，是从事房地产项目风险管理的最高境界.房地产市场的繁荣有序，所有的项目开发在合理的项目定位中，开发商取得利润，银行取得利息，承包商取得劳务报酬，顾客满足房屋需求，经纪公司取得服务报酬。

实现共赢是项目开发的理想目标.任何仅从某方利益出发不顾他人利益的做法势必使得项目陷入风险之中，使博弈双方陷入“囚徒困境”.

（7）建立风险管理绩效评价体系

风险管理过程中需要采取各种方案进行风险控制，为实现对方案的评估，可以建立房地产项目风险管理绩效评价指标体系，评价体系包括包括绩效评价指标、评价标准和评价方法。

评价指标包括结果指标和行为指标两类，相应的评价标准分为结果标准和行为标准两个方面，分为优良、中和差三个等级，能较科学地评价风险管理方案的优劣。

（8)加强风险管理培训