这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。

技术人员的教育层次偏低，绝大多数（52%）是大专毕业，硕士以上学历的技术人员仅有1人。

职称水平偏低，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称。

1.2.3一线生产人员

公司从事一线生产工作的人员，包括供气部、机电部各个管理所、罐站所长、副所长工人，共计655人，其中在2011年8月在集团公司内部招聘新员工162人，（其中12人留在机关各部室）.煤层气利用分公司的生产人员在公司所占的比例最大（80.4%），总体上看，公司的工人队伍年龄偏大，45岁以上的中年工人占了绝大部分（78%），平均年龄46.8岁。

工人的文化水平偏低，78%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%，新招员工中大专及以上人员38人，占新招员工人数23.6%；高中（职高）人员74人，占新招员工人数46.2%；中专人员31人，占比18.7%；初中人数19人，占比11.5%。

第二部分人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.1人力资源管理部门存在问题

公司人力资源管理部门的员工，全部来自集团公司内部招聘，缺乏人力资源管理方面的专业背景。

除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。

人力资源管理部门的员工大部分精力仍放在传统的人事管理上。

他们从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、员工激励、等人力资源管理的职能工作。

因此，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。

2.2.2人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。

但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依

据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首先，公司人力资源管理部门尚未能预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。

其次，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，难以调动员工积极性。

3、缺少对工作环境和条件的分析

依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。

而公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进提供相应的科学依据。

4、缺少对工作联系的描述

现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。

但在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可的职责脱节的现象。

致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。

同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。

2.2.3招聘与选拔

通过对公司现有有关资料的分析，发现公司在人员招聘和选拔方面存在以下主要问题：

1、招聘渠道单一

公司目前招聘渠道主要靠集团公司内部选拔，并且是与其他单位一起举行统一招聘考试，考核方法及标准无法体现分公司行业特点要求，外部招聘做得较少，其弊端在于：一方面难以吸收到经验丰富的优秀人才，新员工培训投入增加；另一方面，组织内人才同质化程度越来越高，不利于形成竞争意识，不利于创新性组织氛围的产生。

2、公司未形成有效的内部选拔机制

总体上公司尚未从长期性、公正性，利于员工职业发展上构建有效的内部选拔机制。

首先，公司缺乏人才队伍的长期、系统规划，缺乏中长期人才培养规划，未形成合理的人才梯队和后备人才库；岗位工作纵向、横向关系不明，缺乏人员替代规划，这使公司内部选拔缺乏基础，缺乏选人依据。