这里所说的各种资源，是指人力、物力、财力和时间以及其他各种有形无形的各种资源;这里所说的成果，是指管理成果;它既可以是有形的物质成果，也可以是无形的精神成果;这里所说的效益，既是指社会效益，也是指经济效益，但主要是指社会效益，实现公共利益的程度是衡量社会效益的主要标准。

按照行政组织的一般规则，行政首长负责制是最为重要的一种组织制度。

在一个行政组织中，必须也只能有一个行政首长握有组织的最高决策权力并对组织的行为负实际的责任。

而在设置了副职特别是设置了较多的副职的情况下，副职必然要从正职那里分解一部分权力和责任，这样也就势必导致正职的应有权力和责任受到削弱。

由于副职的增多，无论是正职还是

副职抑或下属，都需要花更多的时间和精力来调整关系，协调矛盾。

增多的人员和机构造成了管理时间、人力、物力、财力上的浪费，使得管理上的经费开支、人员配备、设备安排以及其他待遇等等都得增加，从而增加了政府管理的成本。

(三)感想

官职本是一种公共资源，其数量和范围应该受到严格的限制，过度开发和使用就会引发诸多社会问题。

解决无限度、无节制、无约束地任用干部尤其是副职，是摆在我们面前的一个待的沉重话题。

副职过多过滥造成分工过细、职能交叉又各自独立成圈，反而愈发难以协调和统筹兼顾。

它直接导致层级和环节的增多，摩擦增大，效率低下。

有的事看似人人都管，实际却谁也不管;有利的事又人人抢着管，棘手的事却个个都推诿。

一个合理的解释是所谓的领导是人民公仆是观念已经异化了，异化成真正的享有特权的官僚了。

其实，对于行政工作来说，金字塔的结构才是合理的结构，越处于上面的领导越是少，而需要的是大量普通工作人员组成塔基，因为决策的人并不需要太多，大量的人员是要到一线中干具体事情。

如此，才能让工作有效开展，也才能体现行政效率。

2023年度案件综合分析报告5

一、企业背景

1.公司背景

哈特曼箱包公司成立于1877年，从1930年开始生产皮包。

刚开始它的产品是同行业最昂贵的，是针对需要最好、最耐用皮箱的消费者设计的。

公司只在百货商店和箱包专卖店销售自己的产品，一直到1955年以前，它限制分销，在每一个区域市场只通过选择一个中间商销售产品。

在新一任领导卡兹上台之后，哈特曼公司拓展了它的分销覆盖面，消减了产品线，制定出了一套全面的零售人员培训方案。

1980年，哈特曼公司总收益是3300万美元，年销售增长率22%，卡兹试图将哈特曼公司的年收益增长率提高5%-10%，同时，增大它在高品质箱包的市场占有率。

公司的产品线包括框架式与软边式两类皮箱的四个系列，其中价格最昂贵的是4700系列。

现在，卡兹正考虑对哈特曼产品线加一些变化，用新产品代替已经销售疲软的超麂皮产品。

哈特曼公司的最主要的直接竞争对手是Lark公司和French公司。

2.决策背景

1981年，哈特曼公司总裁卡兹对公司过去实行的价格促销策略进行评价，同时考虑在新的一年里是否继续实行这一策略。

关于是否继续这一策略，专家研究的结果与营销副总裁舒斯特的看法产生了分歧。

除了价格促销策略之外，哈特曼公司还实行过：馈赠礼品与连带购买促销策略。

二、决策选项

1.卡兹不支持继续实行价格促销策略

专家研究报告认为，价格促销策略虽然增大了销售，但是所生成的贡献却低于不实行该策略所获得价值。

而且，卡兹认为价格促销会有损哈特曼公司的形象。

2.舒斯特支持继续实行价格促销策略

舒斯特认为价格促销能够增大顾客对哈特曼箱包的兴趣，吸引新的消费者，鼓励现有顾客增加对哈特曼产品的购买，从而增加销售量。

三、决策标准

1.公司利润

经济利润是资源优化配置的指标器，它指导人们把资源用在最有价值的地方，正因为如此，经济利润是决策的基础。