完成清产核资。

在上半年财务清理、资产清查基础上，完成下一步损益认定、资金核实等工作，认真处理历史遗留问题，全面执行新的企业会计制度。

努力完成厂网分开改革的资产财务接收工作。

加强工程造价管理。

发挥“标杆电价”机制对工程成本的约束作用，按社会平均成本衡量工程建设成本，塑造成本竞争优势。

坚持从严格审查初步设计、落实执行概算、优化设计和施工方案入手，严格控制工程造价。

加强监督检查成果的运用。

切实抓好审计监督、效能监察、财务整顿、业绩评估中发现问题的整改落实。

进一步规范关联交易，真实核算收入和生产、工程成本，杜绝人为调整指标的行为。

重视和加强财务管理基础工作。

（四）加快前期工作，确保开工投产，尽快形成生产能力。

确保计划投产项目按期投产。

公伯峡、景德镇和碗米坡项目能否按期投产，是完成全年基本建设目标的关键。

要重点推动，及时解决实际工作中遇到的问题，保证新增134.1万千瓦装机目标的全面实现。

确保前期工作及时推进。

计划开工的11个项目，大部分进入开工报批准备阶段，任务很重，不能有丝毫松懈。

平圩项目一定要保证按期开工，贵溪、分宜、漕泾项目要尽快落实开工的九项条件，新乡、平东、永济项目要加紧催批可研报告，同时做好其他开工条件的落实工作。

争取开工的12个项目，要加快前期报批和施工准备，力争尽早开工建设。

进一步加快核电、煤电基地等项目的前期工作步伐。

确保建设资金的需要。

要安排好资本金的平衡，优化融资方案，兼顾满足资金需求和降低资金成本。

加快项目公司组建，为落实融资创造条件。

（五）推进资产重组和资本运作，扩张经济规模和提高盈利能力。

在上半年完成吴泾六期资产并购的基础上，围绕核心资产扩张、较高经济回报、市场份额拓展和资源整合，下半年重点抓好四个方面：一是完成与霍煤集团的资产重组，结合解决黄河公司不合理的资产债务结构，推动黄河上游的重组。

二是继续推进中电国际海外上市。

三是完成财务公司购并。

四是完成鲤鱼江的重组和开封发电股权的收购。

同时，研究出售淘汰不具备控制力的发电股权，努力推进“一厂多制”问题的逐步解决。

（六）落实改革的各项配套措施，促进深化内部改革。

要解决集团公司深层次的问题和矛盾，完善形成符合市场要求和集团公司特点的管理模式，破除旧体制的弊端，必须走深化改革和专业化、集约化管理之路。

落实好各项配套措施。

一是建立新体制下发电、检修和辅业公司的安全管理模式、安全责任体系，建立与之相适应的各项制度。

二是建立和完善新体制下的劳动分配关系、财务关系、结算关系，促进新机制的形成。

三是建立和完善与燃料、工程、运行、检修、物资等专业化、集约化管理相适应的、与改革目标相统一协调的财务经济关系。

落实委托管理责任。

为优化区域资源配置，集团公司调整了三级管理构架，三项责任制考核相应调整。

二级单位要切实承担起在安全生产、经营管理和发展建设上的委托管理责任，各项工作尽快到位。

实践以“一元化”管理“多元化”。

通过进一步整合内部资源，坚持统一的战略布局、统一的企业文化、统一的规范标准、统一的业务流程、统一的财务审计控制、统一的考核评价、统一的人力资源开发机制、统一共享的信息资源，以及“策划、程序、修正、卓越”的精神，实现以“一元化”管理“多元化”。

（七）加大监督力度，促进企业依法经营和健康发展。