B. 对于同样的目标客户，竞争日趋激烈，一批小型企业涌入市场。由于这些企业的经营成本低，相对而言，在销售费用上的投入较高，这对我们公司销售费用水平的影响是不容忽视的。

C. 产品的特色性不足以吸引客户。大家都知道，产品的特色性强、针对性强，无疑能在竞争过程中占据有利地位。由于产品特色性的不足，无疑会增加销售费用，尤其对与我们规模较大的竞争对手如双轮、凯泉、广一等来说。

D. 销售主管在项目投入上缺乏计划性。我们很多销售主管对项目的投入缺少前期需要的分析和判断，以及过程中各个环节的把握，往往在项目后期发现很多合同质量问题，如果不执行，就无法分摊费用，造成一种进退两难的局面。而有一些真正需要投入的项目却缺乏资金投入。在掌握业务费用支出方面，我们当然不可能非常准确，但至少要经过全面的思考后做出决定。

E. 主管技术修养不扎实，过于依赖产品本身的质量。我们许多业务主管，包括一些主任级别的业务主管，对水泵的使用条件不了解，过于套用公司的产品。我们售后服务中产生的附加费用由于不合理的选择或使用不当而导致，占到了30%以上。办事处只重视签单，而不重视售后服务的问题非常严重。在这里，并不是说对公司产品的质量没有要求，而是说作为我们驻外的营销机构，一定要认清这一点，对任何产品来说，售后服务的质量将会影响公司产品的质量。

F. 现有产品的行业覆盖面较小。对于庞大的直销队伍来说，这是一种浪费。也就是说，公司生产系统的供货能力，包括供货种类、供货速度等，跟不上销售的需要。造成很多交际费用无法分摊，这是公司目前存在的一个主要矛盾。

G. 产品本身质量问题导致额外的销售费用支出，这是一个需要反复讨论的问题。在这里，我们希望看到公司生产系统和质量体系能够采取一些真正有效的措施来解决这些经常提到的问题。在这一点上，我个人对销售系统提出两点要求：一是在产品质量改进上要有信心，及时将售后服务中发现的问题积极反馈给公司；二是对水泵类产品的技术问题，要先调查分析后发言。

2. 销售工作会议没有得到重视，导致项目的人力、物力、财力投入具有较大的盲目性。表现为：

A. 主管与下属缺乏沟通，公司决策意图难以被广大员工充分理解，员工对公司的困难、办事处的困难估计不足，造成管理上的错位。

B. 严重缺乏项目的过程管理。一些办事处至今还未能完成最基本的项目登记和分类工作。项目投入的透明度较低，引起了下属员工的不满，以及员工之间的矛盾。我们要求各地对项目进行过程管理，这无疑是为公司内部员工创造一个公平合理的工作环境，防止不必要的业务流失，同时也促进业务员个人素质的提高，这些意图在许多驻外机构中得不到体现。

C. 对失败项目未进行深入总结，一个业务员犯了错误，另一个业务员又重复犯错。体现不出办事处的团队作用。

D. 对竞争对手的分析较少，局限于个别项目和个别业务员的反映。

3. 区域划分不合理，业务员主要靠个人作战。对一个区域的业务开发过度依赖一个业务员的能力。也就是说，一个业务员的业务能力决定了一个区域的市场开发程度。这样无法形成市场开发的强势局面。

4. 回款意识有所提高，但依然较薄弱。对于过期贷款，尤其是由于员工流失导致的应收款处理缺乏措施。

5. 驻外机构的培训意识不强，无法形成良好的学习氛围，主任的技术水平代表了办事处的技术水平。

6. 优秀业务职员流失严重，招聘工作困难大，影响了驻外机构的业绩稳定性。

7. 公司现有的体制，导致驻外机构利益底线意识过强。销售系统与生产系统无法形成统一的长远意识。在商业领域，有些项目亏本，有些持平，有些盈利，最终的目的都是为了赚钱。公司内外的销售底线意识影响了我们对于研发新业务口、样板工程、渠道销售的力度。在这一点上，我们几乎都犯了业务研发的“短视”错误。我们应该认识到业务工作的长期性，认识到市场份额和渠道销售对我们未来工作的影响。

8. 与生产系统的关系一直困扰着销售工作。产品质量问题在这里不多谈，从销售工作的角度来看，我们更关注生产系统中可以适应销售工作发展的体系建设。至于员工的个人素质更是我们要重视的。去年和今年反映出的混乱局面已经很多了。例如，质量问题的回复得不到解决；对技术改进的要求得不到解决；生产发货周期的要求得不到解决；机封配置混乱；检验测定标准缺七少八；明知厂内存在质量问题，不上报，草草发货等。在这里，我希望明年在质量管理上多下功夫，首先要有责任心，有质量的员工队伍，才能生产出良好的产品质量。

9. 对大项目的操作经验不足，公司整体资源没有充分发挥出来。两年来，我们成功操作的60万以上的订单非常少。

以上是我今天提出的这些困扰销售工作的问题，希望大家能够理解。我在这里不是想批评谁，而是经过这两年的亲身经历，以踏踏实实干事的方式寻求我们未来的发展道路。