B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序：

1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行评估，并将评估生产能力的信息提供给营销部作为销售部接单的参考。

2.销售员将订单下至计划部，提供相关资料供计划部排订工作计划单。

3.如果营销部下单超出工厂实际接单能力，计划部将协调内部进行调整或增加外协作业，并告知销售部；如生产确有困难，则计划部应及时告知销售部并求助延缓交期处理。

4.如果销售部订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工，计划部应根据工厂现况进行进度分析，并要求销售部门追单。

5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。

C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：

1.计划部接到销售部门新款制造单后，根据生产交期编制前期试做计划，并进行跟踪落实。如技术部门不能按时完成计划，计划部须向上级部门反映，并请求追究责任。

2.技术部对前期计划审核签字后，提供相关资料给计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。

3.当技术部因客观因素不能按时完成前期计划时，应及时告知销售部和计划部，以便调整工作计划安排及出货时间。

4.计划部安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。

5.生产部将跳码试做的产品交给品质部审核认可后，通知计划部进行批量生产。

D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序：

1.计划部每个月在上月25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便提前进行物料预定。

2.采购部根据生产大计划的时间安排物料采购进程，并制定物料到位时间。

3.对于特殊的、定做耗时的物料，采购部可提前预定，以备延误生产。

4.计划部必须在上周星期五之前给采购部提供各车间的周计划，以备采购部追踪生产物料。

5.采购部在接到生产周计划单时，必须提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，必须及时告知计划部。

6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划提前2-3天送货。

7.采购部须提供供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排人员进行追踪。

E.工作计划操作细则：

1.评估销售部预定定单交期：

a.计划部根据生产综合能力编制生产月计划。如果不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。

b.计划部将调整的月计划发放到相关部门，并召开评审会议。

2.前期试做计划编制与落实：

计划部根据销售部下达的生产制造单，审核定单交期并制定进度计划。对于新款，计划部与技术部商定后，编制进度计划，并跟踪落实。

3.指令单编制：

计划部根据技术部提供的工艺单等资料，以及销售部提供的要求，编制生产指令单，并发放到相关部门。

4.编制周计划及日计划：

计划部根据月计划，编排生产周计划，并发放到相关部门。计划部安排跟踪人员根据周计划编制生产日计划，并提前下发到各车间。

5.工作计划过程中的追踪与落实工作：

计划部必须进行物料催踪，及时处理异常情况。各车间必须按日计划进行生产操作，不允许拖延或更改工作计划。

6.进度会议的组织工作：

计划部定期召开生产进度会议，解决各车间在执行计划时出现的问题，核对计划进度完成情况。

7.落实清尾及组织发货工作：

生产部在完成定单后应及时完成清尾满箱工作。如有材料不能及时到位，相关部门应及时告知计划部。计划部在安排工作计划后，应进行进度检查和追踪。

F.计划部门组织结构分工细则：

计划部主管制定计划，跟踪生产进度，处理异常情况，组织会议。

追踪人员负责物料跟踪和记录工作。

统计员负责编制文件和统计工作。