(二)、现场管理

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有的“做得多错得多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象。

20__年，通过与部门班组的沟通，我们发现很多员工对6S推进持有抵触情绪，认为“面积越大，做的事情越多，出错的机会就越多，考核也就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，尤其是生产部门的员工认为与优秀无缘，因此索性放弃。针对这种情况，20__年我们调整了考核思路，引导员工“有做必有果”，将班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等要求纳入到考核项目中，改变了以往只以检查结果作为考核依据的方式，让员工真正认识到“做得多、做得对就可以得分高”的道理。

2、规范班组现场管理，发挥班组的主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查。

按照20__年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，每周自查已经成为部门的习惯。各部门都成立了以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组的6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作；生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新；工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场管理有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”；班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工的积极性。

企业每个月进行查核，各部门主动上报，纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，员工水杯标示规范，工程部锅炉班进行了小改小革，人力资源部改进了物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利于推动部门的管理工作，提升员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗（蓝旗）”管理策略，鞭策部门争先进。

(三)、包装有效工时

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕这个课题进行项目攻关。

我们在3月成立了“包装有效工时”QC项目小组，成员包括生产部、人力资源部和包装部的成员。每个月进行小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在的问题。

2、包装部的“有效工时”氛围较好，班组长学习了有效企业的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。

3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。根据生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与20__年同期相比，我们的产销量增长了，生产人员减少了，达到了“减员增效”的目标。

(四)、E-HR人事信息管理

20__年，我被分配了E-HR人事信息管理的新职责，经过半年的学习和实际操作，我基本掌握了相关要求和操作技巧。

1、员工自助查询。

2、积极学习新操作手册，保障月度ERP维护正常，集团月度查核没有出现异常情况。

3、参加了华南区域ERP人事薪酬管理培训，并取得了优异的成绩，顺利获得了结业证书。

二、上半年工作不足：

1、深入一线的工作不够，基础工作缺乏根基。我对基层员工的需求了解不够，不能及时掌握他们的相关情况。

2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，我的工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。

3、对精细化的管理理念和工作方法缺乏深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不够深入，研究不够深入，理解不够全面。例如对集团包装有效工时的理解不够深入，导致我在HR绩效积分卡上多次失分。

4、学习能力还有待提升，关注面过窄，我的学识、能力和阅历与我的任职岗位之间存在一定的距离，不利于工作的正常开展。

5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待加强。

三、下半年工作计划：

1、知识管理

（1）完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

（2）争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，搭建总经理特殊门户，为企业高管定制专有的KM门户。

（3）进一步完善审批流程。

（4）推进网上调查和时间管理模块。

我们的目标是总结先进工厂的经验，打造一流的知识管理团队，努力提升我们在集团中的排名，争取进入前12名。

2、现场管理

（1）持续开展旺季综合检查。

（2）部门6S专员培训学习，加强检查能力。

（3）编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。

3、有效工时管理

（1）完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

（2）规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

（1）维护员工照片。