经理2024年终总结范文大全10

从年初以来，我们食堂员工在食堂经理的领导下，一直恪尽职守、勤奋努力，圆满完成了领导交给的各项接待任务。作为厨师长，我要由衷地感谢领导对我的信任，也要感谢全体员工对我的工作的支持和配合。在过去的一年中，我团结带领全体食堂员工，不断更新管理理念，提升服务质量，优化服务环境，始终以高标准、高效率、高水平的服务来实现食堂科学化、规范化管理，为此付出了不懈努力。现在，我将具体工作总结如下：

一、强化管理，提高服务素质

为了提高员工的服务能力和服务素质，我们逐步加强了员工培训。在文明礼仪方面，我们要求员工注重仪表形象和行为举止，严格遵守食堂的各项规章制度，以达到食堂工作人员的行为标准要求。在卫生管理方面，我们严格要求员工认真执行《食品卫生安全法》，确保食品加工的各个环节都符合要求。我们根据员工数量划分了卫生责任区域和卫生责任内容，并进行随时抽查，发现问题后立即督促相关人员进行整改。我们还规定食品原料必须分类存放并分别处理，厨房用具也必须存放在固定位置，同时定期测量厨房、保鲜柜、冷冻箱等存放地的温度和湿度，以确保食品卫生安全。在专业素质方面，我们结合员工的实际情况加强了素质教育，每天都对员工进行有针对性的厨艺培训，并经常激励他们把工作看作是自己的事业。经过一段时间的努力，员工的整体服务素质得到了全面提高。

二、深入研究，创新菜品特色

菜肴的质量是食堂发展的根本，为了保证职工能够吃好，作为厨师长，我在各位领导的指导下集思广益，制定了较合理的经营计划。根据服务对象的消费心理，我们推出了一些绿色食品和野生食品，并根据季节性原料供应的特点，适时推出了一些特价菜。我们对每道菜都制定了相应的投料标准并严格按照标准执行制作程序，以确保菜肴的色、香、味稳定。同时，我们认真听取员工和服务对象的意见反馈，总结每日出品问题，并在工作过程中及时改进不足。我还经常组织员工一起动脑筋、想办法、变花样，不断更新菜谱，进行配套餐的营养搭配和调整。

三、严格控制，降低管理成本

在保证菜肴质量的同时，我们尽量降低成本，让利于服务对象，这是我始终追求的一个重要目标。作为厨师长，我对库存状况随时掌握，并进行了深入思考。我们坚决执行“先进先出”的供应原则，想方设法把存货时间较长的原料尽快销售出去，并深入开发研制无成本菜品，即将主菜剩余原料做成托式菜品来降低成本。我们严格把握原料消耗关，杜绝浪费和不合理利用现象，总结出了自己的一套降低成本的新方法。

在今后的工作中，我将继续加强对员工的科学化、规范化、民主化管理措施，不断提高食堂的服务质量和服务水平。我将抓好员工培训、卫生清理、菜肴更新、节能降耗等工作，为食堂的科学发展奠定坚实的基础。我要让领导放心，让职工满意，为推动食堂不断发展壮大贡献力量！

经理2024年终总结范文大全11

大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业、企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。下面我们来详细分析大区市场不同发展阶段，大区经理团队管理的关键之处。

在大区市场启动阶段，一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作。快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重。所以在这个阶段，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：

一、重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势。而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。

二、身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。

三、选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域(有熟悉的分销渠道、终端客情)、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩呢？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理。区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键。经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的。因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等。若经销商对新产品上市没有足够的信心，就不会全力投入。因此，大区经理要通过选择合适的区域经理来确保市场的成功启动。

过程管理也是不可忽视的。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”。这种管理方式可能会导致前期工作不到位，市场业绩无法达到预期。要做好市场，基础工作是非常重要的，需要耗费时间和精力。当过程管理不到位时，一个市场可能几个月甚至大半年都没有几个分销点，业绩无法实现。这时再换人、加强管理可能来不及了。大区经理应该学会统筹管理，白天忙于新市场开发，晚上要跟踪进度，解决问题，无论是下属还是经销商的问题。一个优秀的大区经理应该具备计划性、轻重缓急的思维，能够合理分工、有效管理团队。

管理重在把握一个“度”。有些大区经理动不动就发火，对下属大声斥责，或者给下属穿小鞋，搞得整个团队怨声载道；有些大区经理则过于和气，团队和睦，但没有业绩。实际上，严格管理制度、重视人心是大区经理管理团队的关键。公司的管理制度是重要的规范，不能随意触犯。同时，当下属面临困难或困惑时，大区经理应积极帮助，做好人心工作。

市场思路和进度一定要牢牢把握。大区经理必须清楚管辖的每个市场走到哪一步，下一步怎么办。这是大区经理运作市场成败的关键。必须对区域经理和经销商的每一个步骤了如指掌，手把手辅导。

综上所述，大区经理在不同发展阶段的市场中，团队管理的关键之处是多方面的。大区经理需要领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题；身教重于言传，要求下属与自己一样具备良好的职业道德和工作思路；选择合适的区域经理比培训更重要，要找熟悉本行业、本区域、有思路的人；过程管理不可忽视，大区经理要及时跟踪进度、解决问题；管理重在把握一个“度”，要严格执行公司管理制度，同时重视人心工作；牢牢把握市场思路和进度，与区域经理、经销商保持密切沟通和指导。只有在这些关键之处做好工作，大区经理才能带领团队取得优秀的业绩。