对于我们这样的生产销售型企业来说，质量和服务是我们的生命线，如果这两方面做得不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1、质量状况：质量不稳定，退货和换货情况较多。例如XXX客户的球阀、XXX客户的蝶阀等，质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题，但影响了整个产品的质量，并给客户留下了不好的印象。

3、交货不及时：生产周期计划不准确，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、运费问题：关于运费问题，客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货物、同样的运输工具，今天和昨天的价格不一样。

5、技术支持问题：客户的问题没有得到回答或者回答含糊其词，造成客户对公司的抱怨和误解，XXX、XXX等人都提到了这类问题。虽然问题不大，但与公司“客户至上”、“客户就是上帝”的宗旨不一致。

6、报价问题：因为公司内部价格体系不完善，所以不同客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾和优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经成为一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面。而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再厉，发扬光大，但问题方面也不少。

1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员的待遇较低，感觉自己做了很多事情，但与其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在于公司的各个部门，公司应该有适当的考勤制度，当出现不良现象时，不应该仅有部门领导管理，公司领导也应该出面制止。

3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一项单纯的任务，以为货物出厂就可以了，缺少为客户服务的理念。其实，细节上的用心更能让客户感受到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量和到货时间，尽量降低客户的运输费用等等。

4、统计工作不到位，没有成品或半成品的统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这可能导致销售机会丧失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应该定时提供报表，告知库存状况，以便及时准备货品和告知客户具体的生产周期。

5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常常造成交期延误事件，并推脱责任，相互指责。

6、技术支持不顺畅，标书图纸和销售用图纸短缺。

7、部门责任不清，本末倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是众多问题中的一小部分，也是销售过程中经常发生的问题。虽然这些问题不会影响公司的根本，但如果不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

我们双达公司经过这两年的发展，已经拥有先进的硬件设施、完善的组织结构和明显的生产管理进步，在温州乃至整个阀门行业都小有名气。应该说，只要我们的战略、战术和用人得当，前景将是非常美好的。

"管理出效益"这个准则大家都知道，但要管理好企业却并不容易。我感觉公司比较注重感情管理，而制度化管理不够。严格来说，公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。就以考勤为例，打卡是每天都要做的，但是迟到、早退的没有处罚，加班也没有奖励，那么打不打卡又有什么区别呢？还不如不打。又如员工工作懈怠没有人批评指正，即使有人提起最后也是不了了之，这是姑息、纵容，长此以往，公司的利益必然会受损。

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行得不到位所造成的。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么最后都没有带来明显的效果呢？比如公司年初订的仓库报表、成本核算等，开会时一遍又一遍地说，可是没有结果，为什么呢？这就是政令不通，执行力度不够啊。这也是为什么近几年国内企业都非常关注"执行力"的一个重要原因，执行力从何而来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制包括以下四个方面：

1)工作报告：相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也要抽出时间主动了解进展状况，给予工作上的指导。

2)例会：定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老板们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需求。

3)定期检查：计划或方案执行一段时间后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，是否需要调整，并布置下一段时间的工作任务。

4)公平激励：建立一个和谐的团队，调动员工的积极性和主动性需要有一个公平的激励机制。否则，会造成员工之间的矛盾，工作之间的不配合，上班时没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，与行业内其他阀门厂的销售人员相比较，与公司内其他部门相比较也偏低。虽然销售部的员工都非常敬业，但实际上大家心中都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛勤工作，希望能留住那些能为公司带来利润的销售人员，那么我建议工资应该有相应的调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

另外一个方面就是公司的管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后导致部门内领导与员工之间的关系不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能导致员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人观点，不一定都是正确的，但我是真心实意地想着公司未来的发展，一心一意地想把销售部搞好，为公司也为自己争取些体面，请各位老总们斟酌。

区域经理年终工作总结及计划精选5

转眼间，20xx年已经过去了，成为了历史。然而，我们仍然记得去年一整年的激烈竞争。尽管我们所处的行业天气并不是特别严寒，但大街上到处都是招聘条幅，让人感受到20xx年阀门行业将是一个竞技场，竞争也将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，成千上万家企业都在争夺人才，争夺市场份额，大家切身感受到了市场的残酷性。总结过去的一年是为了在新的一年中扬长避短，对自己有一个全面的认识。

一、任务完成情况

今年实际完成的销售额为5100万，其中一车间球阀销售额为2100万，蝶阀销售额为1200万，其他产品销售额为1800万，基本实现了今年初制定的目标。

球阀常规产品相比去年有所下降，但偏心半球的销售额增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长。然而，蝶阀的销售情况并不理想，销售额计划是在1500万左右，而大口径蝶阀（DN1000以上）的销售量很少，只有少量增长的软密封蝶阀。

总的来说，销售额是正常的，OEM增长较快，但公司自身产品的增长不够理想，"双达"品牌的增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们这样的生产销售型企业来说，质量和服务是我们的生命。如果质量和服务做不好，企业的发展壮大就只是空谈。

1、质量状况：质量不稳定，退货和换货的情况较多。比如，XXX客户的球阀，XXX客户的蝶阀等，质量问题层出不穷，客户怨声载道。

2、细节注意不够：比如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮掉落等等。虽然这些是小问题，但却影响了整个产品的质量，并给客户留下了不好的印象。

3、交货不及时：生产周期计划不准确，生产调度不当经常导致货期拖延，还有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、运费问题：客户投诉较多关于运费问题，尤其是老客户，比如XXX、XXX、XXX等都说我们的运费比别人的贵，而且同样的货物，同样的运输工具，今天和昨天的价格不一样。

5、技术支持问题：客户的问题得不到答复或者得到模棱两可的答复，导致客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人都提到了这类问题。虽然问题不大，但与公司"客户至上"、"客户就是上帝"的宗旨不和谐。