其次，我们注重中高端客户保有率。在当前激烈的市场竞争中，中高端客户成为我们通信行业下一步争夺的目标市场。我们深化人性化、亲情般的优质服务，不断提高业务技术水平，以赢得中高端客户的信赖。

我们还积极争取全球通客户目标市场占有率，努力推动全球通客户的发展。

在外呼人员的管理方面，我们重视他们在公司的形象和服务质量。我们培训外呼人员，使他们熟练掌握公司的指标和业务，规范服务用语，提高应答技巧，实现团队之间的密切配合和协作。外呼人员在进行市场调查、社会调查、服务关怀、挖掘潜力客户时，他们的服务质量直接影响到客户。因此，我们进一步培育潜力型和竞争型业务，加强潜力和服务管理。

投诉处理是我们提高客户满意度的重要环节。为了保持服务的持续领先地位，我们建立了客户投诉快速响应机制。我们优化投诉处理流程，加强后台管理人员对前台客户经理投诉处理的支持，并设立投诉热线，建立管理层直接介入处理的应急响应机制，缩短投诉处理时限。对于重要和重复投诉，我们直接向公司专业部门或有关领导派单，并及时提供支持和解决方案。同时，我们完善客户跟进服务制度，提高移动公司的服务水平，力求达到投诉满意度100%。

在日常工作中，客户经理是我们集团客户和个人大客户服务的主要提供者，也是移动公司对外展示员工形象和工作风貌的重要代表。因此，我们注重培训客户经理的服务和业务能力，全面优化营销体系，推动中心完成全年的营销指标。在未来的xx-xx年，我们将继续协助领导创新服务模式，提高新业务的市场占有率，提升客户服务，促进服务价值最优化，并继续宣传“正德厚生，臻于至善”的核心价值观。

总之，我们在xx-xx年度中认真贯彻集团公司和省公司工作会议精神，结合实际情况，不断更新服务理念，深化改革管理制度，努力提高客户满意度和市场竞争力，取得了可喜的成绩。在未来的工作中，我们将继续努力，为客户提供更好的服务，推动xx-xx移动的发展。

区域经理年终工作总结及计划精选8

大区经理是一家企业的封疆大吏，往往会决定一个市场的生存和发展。在不同性质的企业、企业不同发展阶段，所承担的工作职责往往不同。但往往面临着同样一个核心问题：业绩。而往往大区市场的业绩并不是靠一个人产生的，自然涉及团队管理。因而大区团队管理的水平或绩效如何就直接影响到大区销售业绩的好坏。下面我们来详细分析大区市场不同发展阶段，大区经理团队管理的关键之处。

在大区市场启动阶段，一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作。快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重。所以在这个阶段，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：

一、重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势。而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。

二、身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。

三、选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域(有熟悉的分销渠道、终端客情)、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩呢？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理。区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键。经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的。因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等。若经销商对新产品上市没有足够的信心，就不会全力投入。因此，大区经理要通过选择合适的区域经理来确保市场的成功启动。

过程管理也是不可忽视的。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”。这种管理方式可能会导致前期工作不到位，市场业绩无法达到预期。要做好市场，基础工作是非常重要的，需要耗费时间和精力。当过程管理不到位时，一个市场可能几个月甚至大半年都没有几个分销点，业绩无法实现。这时再换人、加强管理可能来不及了。大区经理应该学会统筹管理，白天忙于新市场开发，晚上要跟踪进度，解决问题，无论是下属还是经销商的问题。一个优秀的大区经理应该具备计划性、轻重缓急的思维，能够合理分工、有效管理团队。

管理重在把握一个“度”。有些大区经理动不动就发火，对下属大声斥责，或者给下属穿小鞋，搞得整个团队怨声载道；有些大区经理则过于和气，团队和睦，但没有业绩。实际上，严格管理制度、重视人心是大区经理管理团队的关键。公司的管理制度是重要的规范，不能随意触犯。同时，当下属面临困难或困惑时，大区经理应积极帮助，做好人心工作。

市场思路和进度一定要牢牢把握。大区经理必须清楚管辖的每个市场走到哪一步，下一步怎么办。这是大区经理运作市场成败的关键。必须对区域经理和经销商的每一个步骤了如指掌，手把手辅导。

综上所述，大区经理在不同发展阶段的市场中，团队管理的关键之处是多方面的。大区经理需要领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题；身教重于言传，要求下属与自己一样具备良好的职业道德和工作思路；选择合适的区域经理比培训更重要，要找熟悉本行业、本区域、有思路的人；过程管理不可忽视，大区经理要及时跟踪进度、解决问题；管理重在把握一个“度”，要严格执行公司管理制度，同时重视人心工作；牢牢把握市场思路和进度，与区域经理、经销商保持密切沟通和指导。只有在这些关键之处做好工作，大区经理才能带领团队取得优秀的业绩。