三、完成《员工手册》的设计与制作

我要完成《员工手册》的设计与制作，并将其制作成电子杂志或印刷成册。

四、建立公司公共资料库（待计划）

如果可能的话，我希望能够建立一个公司公共资料库，利用一台电脑作为资料库，将各个部门需要使用的公共资料添加其中，并不断充实。

五、提高自身能力，不忘学习

我深信不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。每个人的知识和能力提升都是在工作服务的过程中不断积累、修正和完善的过程。只有通过专业的沉淀和坚持不懈的努力，才能取得团队和个人的成功。只有达到足够的专业沉淀，才能真正实现"厚积薄发"。因此，我会更多地阅读相关书籍，进行更多的实际操作，并积极参与更多的工作，以提高自己的工作能力。

年度工作计划怎么做6

转眼间，20__年已经过去了一半。回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照企业和个人的半年计划，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到了较大的提高。现在我将对半年来的工作情况进行总结。

一、上半年工作总结：

(一)、知识管理

20__年根据集团知识管理积分办法，并结合企业实际情况，我们调整了企业原有的知识管理推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果的量化、过程的导向性和知识的创新性。通过近半年的施行，我们取得了较好的效果。

具体数据如下：

（1）20__年集团知识管理考核积分卡（截止5月）

截至5月份，集团平均分为87分，其中90分以上的有25家，80分以上的有34家，最低分为57分。并列100分的有14家（包括集团职能部门），黄石企业集团并列第一，华南地区第一。与去年同期相比，我们的排名从第43位上升到了第一位。

（2）20__年集团知识管理考核——个人积分

员工平均积分年累计为18.85分，排名靠前。

（3）20__年集团知识管理考核——频道点击

1、培训覆盖面力求100%

20__年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击量和员工积分，并对CKO积分办法进行了调整。为此，企业也做出了相应的调整，并在3月至5月期间对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白如何提高积分、推荐、点评以及使用审批流程等。各部门通过培训，知识管理推进的氛围较好，员工自觉地使用知识管理工具，取得了令人满意的成果。

2、组织成立项目小组

我们在3月成立了QC小组，主要围绕“如何提高知识管理积分卡在集团的排名”展开了项目攻关。4月召开了项目启动会议，明确了责任人和活动分工。每个月都进行回顾总结，遵循PDCA原则以达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每个月存在的不同问题。

3、迎接集团知识管理现场审计

3月底，集团企划总部的刘曾和张宇童两位老师来到我们公司现场查核知识管理推进工作。他们对我们的知识管理工作给予了高度赞扬，认为我们有很多亮点，值得其他工厂借鉴，特别是流程规范和流程效率高的方面。在这次审计中，我们取得了99分的成绩，成为第一批通过审计的单位。

4、参加知识管理年会，黄石企业大放光彩

4月28日，青岛啤酒举办了第二届知识管理精英论坛与QC成果发布会，这次盛会在上海松江隆重召开，企业领导和来自各业务单位及职能部门的知识管理和QC工作者共同参加了这次活动。

在本次大会上，我们黄石企业集体或个人共荣获了4项荣誉，给我们带来了很大的鼓舞和激励。

（1）黄石企业总经理檀总荣获了集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号（全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名）；

（2）黄石企业荣获了集团“知识管理频道经营进步奖”（我们的知识管理推进团队在会上获得了好评。其中，黄石企业的知识管理推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享和推荐）；

（3）我个人荣获了集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

在这次年会上，集团高度评价了我们的知识管理推进工作，并通过交流学习，其他工厂也表示赞同我们的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二)、现场管理

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有的“做得多错得多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象。

20__年，通过与部门班组的沟通，我们发现很多员工对6S推进持有抵触情绪，认为“面积越大，做的事情越多，出错的机会就越多，考核也就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，尤其是生产部门的员工认为与优秀无缘，因此索性放弃。针对这种情况，20__年我们调整了考核思路，引导员工“有做必有果”，将班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等要求纳入到考核项目中，改变了以往只以检查结果作为考核依据的方式，让员工真正认识到“做得多、做得对就可以得分高”的道理。

2、规范班组现场管理，发挥班组的主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查。

按照20__年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，每周自查已经成为部门的习惯。各部门都成立了以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组的6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作；生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新；工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场管理有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”；班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工的积极性。

企业每个月进行查核，各部门主动上报，纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，员工水杯标示规范，工程部锅炉班进行了小改小革，人力资源部改进了物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利于推动部门的管理工作，提升员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗（蓝旗）”管理策略，鞭策部门争先进。

(三)、包装有效工时

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕这个课题进行项目攻关。