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公司总经理年终总结报告与工作计划汇总1

一、任务完成情况

今年实际完成销售量为5000万，其中常规产品销售量为20xx万，OEM销售量为1200万，其他产品销售量为1800万，基本完成了年初既定目标。相比去年，常规产品销售量有所下降，OEM销售量增长较快，其他产品相比去年有少量增长。但是公司自身产品的销售量不够理想（计划是在1500万左右），DN1000以上产品销售量很少，只有少量增幅。总的来说，销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“____”品牌增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1、质量状况：质量不稳定，退换货情况较多。比如客户的____，客户的____等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2、细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3、交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4、运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如______、______、______等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。

5、技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其词，造成客户对公司抱怨和误解，______、______等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”“客户就是上帝”的宗旨不和谐。

6、报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，______在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再励，发扬光大，但问题方面也不少。

1、人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2、组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。

3、发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量，到货时间，为客户尽量把运输费用降低等等。

4、统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5、销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。

6、技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7、部门责任不清，本未倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

我们____公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在____州乃至____行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理，制度化管理不够。严格说来公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的化。就拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了之，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表，成本核算等，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从哪里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：

1)工作报告

相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上指导。

2)例会

定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。

3)定期检查

计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务。

4)公平激励

建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制。否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

公司总经理年终总结报告与工作计划汇总2

一、大力开展质量安全环保日活动的重要性不言而喻。为了有效推进这项活动，我们成立了活动领导小组，由项目经理程家富担任组长，项目执行经理张勇、项目副经理王铁山、项目总工程师许再胜担任副组长，各部门主要负责人和各队长成员也加入了该小组。在4月2日召开的全体员工大会上，我们进行了详细的布置，同时充分利用横幅、板报、简报等宣传工具，在重要分部工程、关键工序施工现场以及大门口、生活区等地方悬挂宣传标语，以此在整个项目部营造出“讲诚信、抓安全、重环保、保质量”的良好氛围。

二、我们始终坚持质量第一，注重人员培养。我们深知提高每一名施工管理人员的质量意识对于全面提高施工质量至关重要。在施工准备阶段，我们认真检查现场准备情况，确保满足工程施工对人员技术方面的要求。此外，我们还严格执行持证挂牌上岗制度，对各个工种的上岗人员进行严格考核，只有考试合格后才能录用。

三、教育培训是提高全体员工和管理人员素质的关键。我们将建设工程质量安全环保法律、法规，国家强制性技术标准，工程施工及验收规范、施工组织设计、施工方案、质量管理体系文件和hse管理体系文件分阶段、分批次组织员工学习、交流和考试。特别是对于一些特殊工种，我们组织人员利用业余时间进行上课培训学习。为了确保工程焊接质量，即使施工人手紧张，我们仍然抽出16名电焊工进行脱岗培训，经过多次摸底测试，这些电焊工的合格率达到了100%。

四、材料质量控制是保证工程质量的重要环节。我们严格控制，杜绝任何不合格材料进入施工现场。器材质量是保证工程质量的物质基础和关键硬件，也是整个工程质量控制中的第一个重要环节。为此，我们制定了一整套器材质量管理制度和验收办法。我们对成品和半成品的格料进行分区摆放，严格按照从大件到小件、由里到外的顺序进行整齐码放，材料挂牌一目了然，台账料表也被纳入质量体系管理之中。无论是甲方供货还是自行供货的原材料，都要先进行检验合格，然后向监理进行报验，并经过审批同意后才能入库或投入使用。通过严格把关，我们堵塞了不合格材料流入施工现场的渠道，从源头上保证了工程质量。

五、我们加强现场监控，坚持“三检制”和“三工序”制度。在施工运作过程中，我们边施工、边检查、边评定，及时纠正不达标准等级的问题。我们将质量控制关口前移，将管理结果转变为管理过程，避免了事后才发现问题的情况。焊口质量和焊条的好坏也是关键因素之一。为此，我们不惜重金购置了焊条烘烤设备，并派专人管理，每天按照计划用量对焊条进行烘烤。这为确保焊口一次合格率达到100%提供了强有力的硬件设施。