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项目汇报总结怎么写精选1

在过去的一年中，我担任工程部主管的职务，与经理紧密合作，以确保部门的管理和协调工作得到有效开展，并关注工程部的所有工作。在一、二批次施工过程中，各专业工程紧密配合，确保工程质量和进度不受影响。

在经理的领导下，我们部门坚持周例会制度，总结上周的工作，并制定下周的工作安排；平时有事情大家及时碰头协商，将问题和隐患提前暴露出来；在安排工作给施工单位时，我们不仅仅是下达命令，而是从技术和做法上解释道理，让施工单位从内心认同这样做，与施工单位建立良好的合作关系。

我坚持良好的心态和进取的工作态度。作为工程部的主管，我自觉遵守公司的各项规章制度，服从上级领导的工作安排；以对公司绝对忠诚的态度投入到各项工作中，把公司的事情当成自己家里的事情来做；根据现场实际情况，积极思考并研究应完成的各项工作，经常提出合理化的建议，供领导决策参考；以主人翁的心态投入到各项工作中，维护公司的形象和利益不受损害。

为了确保公司项目顺利进行，我在工程管理以及其他方面提出以下建议。

1、合同管理

合同在项目管理中起着重要作用，没有合同，就无法进行项目管理。合同是项目管理的依据。

熟悉合同。对合同进行深入细致的研究，了解合同的关键条款、存在的漏洞以及可能引起纠纷的地方。

树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商地位是平等的。一方面，项目管理人员不应强迫承包商理解合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中设下陷阱。当承包商提出各种提议时，首先要考虑合同，并充分评估采纳提议可能带来的经济问题。

2、质量控制

在工程项目实施阶段，工程部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督。主要包括审查确认承包商的质量保证体系、控制进场材料和设备的质量、审查监理规划和实施细则，以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查。

审查确认承包商的质量保证体系。重点检查承包商是否建立了质量保证体系，并且是否通过认证。还要查看承包商是否制定了明确的质量目标和计划，以及质量保证体系是否有效。

控制工程材料的质量。检查承包商是否根据设计图纸和合同的要求制定了材料检验和检查制度，并在实际工作中严格控制材料的采购、进场和使用质量。

控制生产设备的质量。包括对生产设备采购和订货的质量控制，生产设备加工制作的质量控制，以及生产设备组装调试的质量控制。

3、投资控制

工程部对工程项目的投资控制承担重要责任，因为工程部负责源头的问题。工程部对投资控制的主要工作包括审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。在投资控制中，最重要的是加强对进度报表的审核，确保第一手资料的准确性；其次是加强对施工方案的审批，每个措施都可能涉及费用，要从源头控制施工成本。

4、进度控制

进度控制是项目成功与否的关键因素之一，工程部要制定项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，并为可能出现的问题制定预案。制定一整套制度来规范管理，以提高工作效率。总结过去，展望未来，对于我来说，这也是一种挑战。

新环境、新机遇、新挑战，如何以优质、高效、低耗、按期、安全、礼貌的方式完成工程，是作为土建工程师应考虑的课题。在以后的工作中，作为项目开发的领头人，我将充分发挥个人的主观能动性，以铁的纪律约束自己，不断学习新技术和经验，善于总结。同时，也希望公司的领导能给予我更多的理解和支持，为项目的开展贡献我的力量。

项目汇报总结怎么写精选2

从去年以来，我完整地参与了___项目的建设与管理工作，到此刻项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，此刻有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续坚持和发扬。

一、项目成功之处

1、项目进度管理相对较好

本项目的进度管理相比较较好，没有出现严重的进度延误的情景，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情景，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的构成来跟踪和监控项目目标的完成情景。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制能够基本保证项目的进度。

2、建立起了一些管理制度

在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：

(1)新业务需求响应机制

新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原先对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。

从需求的接收到最终上线后的反馈等环节

(2)上线机制

由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要供给需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批经过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。

(3)沟通机制

建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，可是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，可是会后没有真正去做，会议成了一种形式。

(4)系统运营报告制度

项目团队之前十分不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情景。在项目期间，我们建立了系统运营情景每月报告制度，将系统重要应用的使用情景以月报的方式发送给领导及相关人员。

二、项目不足之处

1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患

由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，所以在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同资料把控不足。主要体此刻以下几个方面：

(1)合同中的项目的建设资料与当初汇报的建设方案中的资料两者没有仔细地核对，有一些我方期望纳入的建设资料结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。