这是国美电器的又一创新之举。

传统的家电供销模式根基上是厂家提供什么、商家就销售什么；每个厂家与商家都单独接触，厂家和商家就合作条件的谈判往往要通过许多个回合才能达成一致，而且每次进货量也不是特别大。

这种老的供销模式与国美电器现在所采取的家电连锁超市的经营业态相比，已明显过时。

为了使国美电器现在所采取的家电连锁经营的“规模经营〞、“规模效应〞、“规模效益〞的优势得以充分显现，国美电器盼瞧通过这次彩电招标的实践，为国美电器寻到一种高效、适应连锁特点的供销模式。

同时，彩电厂家也被提了个醒，过往商家被动同意厂家产品的局面将成为过往。

从这次招标中，厂家也欣喜地瞧到，如此一种新型的厂商合作方式，给厂家带来了更合理的生产谋划，国美包销、推广这三种机型，也为厂家节约了大量广告费、产品推广费、营销费和仓储费。

另一方面，消费者也得到了更多的实惠和利益。

这正符合了国美所追求的目标——建立产、供、销的良性循环。

苏宁经营策略

迅速扩张

往年12月16日，苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资4．2亿元，建设1500～3000家连锁经营店——这一数字意味着，在今后的生活里，苏宁DNA将以天天2家的速度复制；这一数字同时意味着300～500亿元的年销售额、10％～15％的市场占有率———眼下全国家电零售市场总量为3000亿元。

苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一治理，不统一利益。

第一时期将把速度摆在第一位；第二时期抓治理质量；第三时期抓整个连锁网络升级，使加盟站点升级为综合电器店，提升事实上力。

与此同时，苏宁还将建立包括物资操纵中心、提供商资源治理中心等在内的相关配合体系。

因地制宜

苏宁针对全国市场做了系统的分析和，要紧缘故此是因地制宜，依据当地市场环境和价值制定进进方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。

例如在北京、上海、广东以直营为主，而在２０００多个县，因此依据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。

因此，从连锁店数量上瞧，大局限是通过输出品牌、治理、侍候以及文化的传播往“整编〞，构建一个一体化的“大苏宁〞。

重在治理

治理是苏宁的核心竞争力。

苏宁在市场、营销、物流、侍候、信息系统的综合治理方面差不多形成一整套运作模式和治理体系。

例如，苏宁从事侍候的职员最多，占全部职员的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁侍候中心。

“侍候提供商，侍候经销客户，侍候消费者〞是苏宁的经营理念，做流通确实是根基做侍候。

苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来治理。

资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台治理系统，而连锁店确实是根基前台的零售店。

苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店治理系统，各地零售店进、销、调、存、配及侍候各流程数据实时传到后台系统处理，因此连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和侍候体系对接。

苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进进多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和侍候菜单，消费者点击即可完成购物。

苏宁年初建了一个“中国电器网〞网站，那个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。

“计算机化〞是苏宁解决连锁体系治理最重要的手段。

苏宁的优势显示

在“白家电〞方面，国美不可能比苏宁价低，不管科龙依旧松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多，它的进价可不能比苏宁低。

要是市场需要，苏宁能够少赚甚至不赚，当生存开发出现危机时，苏宁会贴近市场制定一个价格，因此这是最下策。

苏宁以侍候推进连锁，通过侍候落低本钞票，制造效益，价格不是占据市场的惟一途径。

苏宁是以卖空调见长，空调固有的个性和特点，决定它不可能像彩电那样——小厂家急功近利，不计后果地生产。

一些真正谋求长期开发的厂家，一定会为空调留有余地，毕竟空调只是半成品。

因此小厂家可不能特别快形成气候，只是为了提高知名度尽快切进空调市场进行炒作而已，一旦真正进进空调市场，它们会理智的。

像TCL、格兰仕，喊得特别凶，真正进进了却特别慢。

华凌、苏宁联手打天下

往年１２月底，国信华凌集团和苏宁电器集团在北京公布消息，将结成战略联盟，共同出击北京市场。

据透露，国信华凌集团将强势出击全国市场，与苏宁电器集团共同投资成立目前国内较具规模的专业家电营销公司———北京华凌电器销售公司，合力拓展市场。