如伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在人们媒体只投少量广告，大局限经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果对比明显。

西门子、海尔在一级都市每周都搞促销活动。

海尔每个周末都至少搞一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的谋划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。

海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场往搭舞台搞现场活动。

将终端作为一个特别媒体来操作已成为家电行业推广策略的一个趋势。

目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。

由于我国家电市场宽广，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都适合。

因此，某些厂家在进行通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又依据自身条件、各个市场的不同情况，灵活采纳不同的分销模式。

如西门子在全国大局限地区都采取直供分销模式，然而在四川因此采取了不同的分销模式。

四川山多，交通不开发，经济水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓与配送咨询题越成为碍事分销渠道模式选择的要紧因素。

要是采取直截了当面对零售终端的方式，各品牌必须建立自己的中转仓，加之每种品牌的小批量送货，必定导致物资配送本钞票的不经济。

例如：从成都到攀枝花每车运输费是3000元,要是选择代理制，因此可实现多种品牌共享中转仓和多种品牌同时送货，如此就落低了配送本钞票。

因此西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的惟一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个惟一的二级批发商负责向该二级市场所有的零售商供货。

在四川省采纳此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。

海尔电器尽管大局限采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。

但为了操纵批发商的开发，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。

国美、苏宁经营策略分析

国美要紧经营策略

立足北京，开发全国性家电连锁网络

“立足北京，开发全国性家电连锁超市〞是国美电器早在1998年就确定的开发战略。

在过往两年里，除接着稳定北京市场外，国美已成功攻进天津、上海、成都和重庆市场。

往年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。

现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。

到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。

这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。

统购统销形成了跨地区的优势。

“坚持零售，薄利多销＂的经营方式

从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。

它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，落低本钞票，从而加速企业的开发。

国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店展。

但国美的开创者眼光独到，确立了一条缘故此：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。

当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利特不多，靠层层批发，搞条子就能够挣钞票。

然而国美坚信：不久的今后中间商会没落，零售市场将越来越重要。

随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直截了当接触，搞包销制。

国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。

国美提出包销时对比微小，家电的量谈下来了，但如何样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王〞。

这种手段解脱了“坐店经营〞的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。

低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。

低价位的实现从哪里进手？国美的答案是销量的提高。

销量的提高呢？答案是薄利。