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工厂物流规划的基本流程1

一、物流转型更新的基本思路

1.认识物流对于智能工厂运营的重要性

物流是工厂转型升级中的核心要素，首先，工厂运输改造与改进应该确认企业的供应链、物流战略及价值导向，以产生发展方向上的相对聚焦，达成企业上下的共识与共行。

对于工厂的经营而言，交付、成本、品质、服务、速度、效率等都必须注重，这些要素相互妨碍、制约和推动。

所以，企业要结合产业环境和企业自身特征，选择对自身竞争力提高的关键要素成为重点。

另外，对于工厂数字化、智能化演进方向也必须在战略中明确定义，明确中长期愿景，以签署各部门的议题与共行。

其次，需要设立计划一体化协作管理体制，实现产销计划、生产计划、采购计划、物流计划、发运计划之间的协作联动。

计划能力的最后表现是无法迅速识别和面对市场波动，因此计划体制要摆脱“击鼓传花”式的串联机制，建立以供应链计划为核心的互联互通模式。

当一个条件出现差异时，该模式无法迅速识别风险和变化，并指引其他计划进行合理的判定和调整。

第三，需要寻求适合的规划与提升切入点，以此为契机进行物流端到端的改造与改进。

无论以入厂运输、厂内货运还是成品物流为主要切入点，物流改造过程中都应时刻掌握其价值链的属性，物流链上每一个点都是承上启下、牵一发而动身体的，因此必定需要具有全局性、系统性的认知。

在这个阶段，还必须大幅关注组织、流程、包装、信息化与可视化、设施、团队与人才、应急物流等方面的提高和进步。

第四，在第一、二、三步获得一定成效的基础上，寻求自动化、数字化、智能化的突破。

其重点在于智能单元化设计、自动化运输设备应用、人工智能设施应用、人机物数字化、物流场景数字化、物流计划智能化、物流信息系统建设等方面的逐渐应用更新。

二、物流转型更新的切入点

1.制定物流战略

物流战略的逻辑引导价值判断体系的建立，将对后续所有的规划执行提供标准，判断相关运输科技、设备、软件选择的合理性，并指导整个运营落地过程中的细则优化，确保不管是规划还是运营都符合企业的仓储战略和定位。

具体的智能工厂物流战略，是一步到位打造未来产业领先的典范智能工厂，还是在现有基础上对标行业标杆企业推动稳步增强。

不同的战略导向，使后续具体的规划方案差别较大。

具体的智能工厂运输战略必须呈现的要素包含目标蓝图、表现要素、要用到的科技支持、需要提高的基础条件等。

企业建立物流战略，旨在确立物流的演进定位、物流概念设计与价值导向、物流战略绩效与营运指标、物流发展模式引导等。

物流战略的出台，和企业发展战略与目标、行业及产品特性、顾客意愿和供应环境、持续提升模式等息息相关。

2.夯实物流基础

现有厂家的仓储智能化升级是相对大量的目标，是大幅提升的导向。

对于大多数的现有生产工厂而言，当务之急是要以物流为主线，实现供应链上下游的协同运作，实现入厂运输、厂内货运和成品物流的协作，以提高工厂的运营效益。

在这里，工厂的仓储改造需要分析的不是数字化、智能化的课题，而是理顺物流管理逻辑、夯实物流基础的过程，这是现有工厂通往智能化道路上的“必补之课”。

当工厂处在经常缺货的漩涡当中时，需要缓解的是成立运输计划与制造计划的有效联动，推动精细化的入厂运输管理，确保制造的安定化；当工厂产量难以满足行业需求时，需要借助提高物流的响应能力和速度，建立准时化的物料供应体系，节约更多的面积用于扩大制造；当工厂库存堆积如山时，需要的是制定合理有效的库存策略，以鼓励库存控制在合理的水准；当工厂成品库存居高不下更加经常断货时，需要的是理顺客户意愿和订单管理，建立销售与制造、物流的协作体系，以推动有效的订单优先级管理；当车间自制件库存高企、占用大量制造面积时，需要的是拉通内部价值流，实现物理上以及计划上的移动，减少外部物流断点。

另一方面，现有工厂遭受的好多基础性的弊端，和数字化和智能化也没有必然的关系。

当工厂总是发生账实不一致而造成管理混乱时，需要的是不断加强物料清单，提升实物流和信息流的一致性和同步性；当工厂物料包装五花八门、数量不准，导致物料接收、内部交接、点数、频繁切换包装、产线现场混乱等诸多难题和耽误时，需要的是设立标准化、单元化、通用化的物料包装标准；当车间面临各环节的仓储现场混乱、效率低下且难以有效监控的管控时，需要的是成立各环节的仓储运作标准和流程，使得运输运作“有法可依、违法可现”。

当工厂具备清楚的物流逻辑，也具有了很好的仓储管理基础时，工厂才可以大幅推进物流自动化和数字化的建设。

3.消除物流断点

物流规划的重点在于建立连续流，创造快速流动的基础条件。

以物流为主线，从端到端的视角看待价值流，其本质是用合理的、较低的费用提供较高的交付服务水准，在这种一个复杂系统中，整体均衡比局部高效更重要，全局协同比节点执行更重要。

以物流为主线的价值流优化，应以计划协同为驱动，实现时间和库存的合理规划，其目的在于精确地响应需求、缩短交付时间和增加库存。

因此，需要对物流过程进行整体的规划，以推动端到端“事实上的平衡”。

之所以说事实上的平衡，是由于企业不能“纠结”于梦想的平衡以及理论上的平衡。

物流端到端的过程如同是一条连续流生产线，对于一条真正的制造线，IE工程师借助工位平衡的方式进行理想的制造线平衡率设定，这样理论上每条线的实际产出能超过理论产出的90%甚至更高。

但是实际运行的状况却并没有如此理想，因为在实际运行过程中常常有诸多干扰状况发生，导致工程师为平衡生产而作出的许多努力或许劳而无功。