（三）网点营销策略与客户服务体验形成反差

随着互联网金融的渗透，客户的选择呈现多元化趋势。客户在评价银行的服务时，比较对象不再局限于金融机构，而且还包括其在相似领域的经历和体验。当前基层网点的服务普遍缺乏体验性，金融产品的服务推介缺乏新意和个性；传递信息的单向处理方式不够直观，缺乏互动，体验感较差。

（四）走出去营销工作要求与实际营销效果形成反差

走出去营销是坐商走向行商的第一步，是大堂营销的有效延伸，是项目化推进、团队化运作、批量化销售的主动式、拓展型营销。而一些网点仍固守大堂，坐等客户上门，依赖传统的营销路径，不愿走出网点进行外拓营销。还有一些网点简单地认为走出去营销就是走街扫楼、走村串户或者摆摊设点，以网点或一级支行为单位牵头策划组织的、按项目管理推进的高层次走出去精准营销案例十分缺乏。

二、网点经营转型思路

银行业迅猛的发展形势迫使网点进行转型，如果各网点还安于现状不愿进行变革，势必将在未来网点运营成本上升和客户偏好改变的双重压力下彻底丧失竞争力。因此，当前银行网点二次转型的成功与否，将是未来影响银行经营成败的一个核心因素，谁能够率先完成转型，谁就能赢得未来。本文拟从以下四个方面提出推进网点二次转型的思路：

（一）加强专业型队伍建设

网点转型的核心在人，只有人员队伍整体素质得到提升，网点二次转型才能奠定基础，把握关键。一是人员结构转型。随着互联网金融的发展及移动智能设备的普及，实体网点事务性、操作性业务将会大幅降低，必须进行网点人员结构的调整，削减柜员岗位的人数，以补充到其他营销类岗位。二是打造专业化团队。扩充为网点提供支持服务的专家队伍，包括理财顾问、借贷专员及中小企业金融顾问等，以驻点、电话或视频的方式为客户服务。要着力打造网点远程视频金融服务团队，实现区域金融专家共享，减少空间和时间成本，实现上级行专业服务资源共享，提升基层网点吸引力。三是加速人才培养与引进。随着人力资源的重构，能为客户提供复杂的理财投资建议、具有较强营销能力的理财经理、客户经理等复合型人才的需求将增大，要通过加强专业技能培训、调整人员招聘策略等方式，全面提升一线人员的综合素质。四是关爱中老年员工。对变化产生抵触是人的本性之一，网点转型的要求势必给网点的中老年员工带来压力与挑战，要加强对中年员工的心理辅导和关心，激发他们“二次创业”的激情。

（二）推进网点规划布局

尽管新兴业务渠道对传统网点渠道的替代力度日益增强，但网点在开户和购买复杂金融产品、获取咨询服务等诸多涉及深度互动的领域，以及在满足客户个性化、差异化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必须加强网点的专业化、智能化和多样化。一是要打造专业化网点，实现业务集中。围绕个人贷款、三农贷款、小微企业信贷等业务属性，分别组建专业服务网点，推进业务办理集中化，提升业务办理效率。二是打造智能化网点。通过设备信息共享服务客户，让自助设备帮助客户进行自我服务，并推动业务的自助化向服务的智能化发展。推进线上预约业务常态化，使网点业务实现可预期，助推网点人力调配、后台集约处理更高效，实现线上、线下业务的有机融合，有效提高整体服务效能。依托生物识别技术，整合智能业务流程，提高运营效率。三是打造多样化网点。尝试根据不同的区域服务对象特征，建设具有个性化服务功能的网点。比如，在电子科技普及度较高、高净值客户聚集的地区，保留部分全功能的旗舰网点，在存款规模较大的工商业区，设置微型店内网点，增加自助服务机具的布放量；在小微企业聚集区，配置更多的财富顾问与信贷客户经理；网点形式不拘泥于传统格局，可以借鉴国外如咖啡银行、迷你银行、移动网点、金融产品体验店等形式。

（三）用精准思维改善客户体验

网点运营的核心是经营与管理客户，利用大数据优势提升客户体验是未来网点转型制胜的利器。一是客户分类精准。优化客户管理系统，建立多层次的客户信息搜集、整理、分析和运用机制，根据客户总体分层、需求特点、渠道偏好等属性进行分类，并以此为依据做好发展战略和差异化营销计划。二是客户营销精准。组建客户大数据分析团队，充分运用大数据，准确把握和深入挖掘客户需求，利用本行内部大数据来挖掘存量客户，通过走出去营销来拓展新客户和他行客户，做好深度营销。三是客户维护精准。培育行商文化，通过大数据分析，掌握客户需求的变动，让后续维护得到有效延伸，使简单粗放的后续跟进向“以客户为中心”转变。

银行零售业务创新发展思路6

一、国有银行现阶段所存在的问题

（1）不良资产率高。现阶段环境下的不良资产率高主要是由于对国有企业大量不良贷款所导致的结果，根据中国人民银行的调研，中国银行业不良贷款的形成主要有三个方面：向传统的老工业企业发放的贷款和对盲目重复建设发放贷款，上世纪90年代初经济过热时发放的贷款，国家实施企业破产兼并改制所形成的不良贷款。（2）资本充足率低。其一，相关法律法规不健全。其二，过度审慎监管增加了融资难度和成本。其三，投资者投资规模小且单一，融资途径少，一级市场销售不畅，限制制约了产品交易的活跃程度。（3）传导机制不通畅。具体表现在：金融市场的日益健全、间接融资比重的不断下降和直接融资成本的不断降低，使得银行信贷对整个金融市场的反映状况越来越不全面，银行信贷传导作用越来越小。

二、改革国有银行体系的具体思路

（1）加强自身内部的经营管理。首先要控制非生息资产，盘活存量，高效的利用资金，促进运营资金良性循环。要严格限制固定资产的购置，要以提高银行的业务创新能力和动作效率为目的。要保持不断更新的先进科技，增强业务创新能力，但中国目前的问题很清楚，国有银行不改革，以前政策贷款所造成的银行坏帐问题就不能解决，而且还有可能急速恶化并连带的拖垮得之不易的经济建设成果。（2）成为名符其实的服务业。改进和加强金融服务，把服务创造价值和以客户为中心的经营理念贯穿到业务流程的每个环节。银行业是服务业，而由于体制方面的因素，我国银行业的服务问题一直是经营管理中的软肋。把服务管理的目标任务与业务工作、思想政治工作有机结合起来，把服务管理职能和要求贯彻落实，把常规的服务规范执行情况和新任务新目标与综合管理经营管理考评结合起来，防止悬空现象。（3）促进业务品种和收入结构的多元化。其核心是通过业务品种的多元化促进非利率第三性收入的增长及其占总收入比重的增长，积极开拓非利息业务市场，提高非收入资产收入比重。中间业务品种也要多元化；国营银行的经营方式是吸收零售存款后再用批发方式贷放给国有企业，因此存款和贷款风险期限不吻合，加大了银行的经营风险。解决的办法应当是将零售的存款转贷给信用良好的零售借款人。但银行本身由于人手不足，市场不熟，因此也很难找到信用良好的零售借款人。我建议仿效香港财务公司的做法，由银行将贷款批发给银行所属的财务公司，而后再由财务公司转贷给零售客户。但是财务公司的资格认定就相当重要，原则上财务公司应该对银行款项给予某种担保，并对分割的小市场有着深刻的理解。（4）大力开发人力资源。员工都必须掌握经济法规、国际金融和贸易、市场预测、公共关系以及边缘学科方面的知识。人事部门要各级引进高层次的金融人才，努力培养复合型人才和“金融工程师”，以满足业务发展的需要，这是提高银行赢利能力的根本途径，要做到人员专业化。目前国有银行的领导可以自由转成其它非银行单位领导，因此他们对于银行改革或坏帐的问题就不是那么着急了，反而中国人民银行还比国有银行着急。因此对于银行从业人员的专业化问题必须首先解决，国有银行领导必须决定是否专职留在银行，一旦决定就不可再行转业，也就是必须利用行政命令强迫银行领导人的利益与银行挂勾。

三、结语

我们要坚持大的目标不动摇，有序的推进，把握机制，控制好每一个环节，改革就一定会很好的完成，按照银行管理的三个原则，安全性、流动性和赢利性更好的结合。在坚持安全经营的前提下，坚持良好的流动性，灵活的解决不良贷款从而达到赢利的最大化，并为中国国内企业带来并直接增加经济效益，帮助中国经济改善资源配置，促进资金合理流动，降低金融风险，使外资银行机构更好地融合进中国经济体系和中国金融体系中。