生产工人分为八个小组，每个组有一个师傅监督，全组人分工完成。

衣服需要平缝的部分，统一由平缝工人完成，要包缝的部分由包缝工人完成，要缝特种线的就交由特种工完成。

由于每件衣服要求不一样，能够先做平缝部分，也能够先做其他部分，三大工种的编排有很大灵活性，每批货都不一样，所以三大类缝纫机的摆放能够经常根据需要变动。

通常一个缝纫工序完成后，就会有一次QC，检验合格后，直接进入下一个工序。

各个工序所需的时光主要根据该衣服的式样变动，就单单以生产步骤来说，最简单的只要一分钟，最复杂的一个小时也不必须能够完成。

通常一批货从客人下单到完成，要半年。

采取小流水作业的原因主要是由时装的式样加上该厂客观状况决定的：时装工序短，交货期短，品种多，结构复杂，不固定，而且厂小人少，不可能大批量、用大流水方式去完成，所以小流水比较适合。

该厂的问题：(1)人手不足。

xx的最理想状态(要到达生产力)就应要配置500台缝纫机，但因为此刻工人不足，所以此刻不足300。

该厂的生产量为每月8万件，但据了解，同规模的成熟的厂的总产量最少应为12万件，可见工人的不足对本厂影响有多大。

我认为，除了继续招聘员工，还就应对在厂的缝纫工人培训，提高技能。

从专业技校招聘必须量有专业技术的学生，让工人互相学习，使专业技能得到范围的利用。

(2)排班问题，即是书本所说的MRP问题。

该厂有时会出现闲忙不平衡的现象：有的工种要加班，有的工种却没事干。

参观那天，烫整工人就没有上班，原先是昨晚刚刚赶工交货，所以这天没有工作。

该厂的排班有问题，工序与工序之间衔接得不通畅，以致浪费了资源，造成空闲。

(3)QC导致鉴定成本提高。

解决方法：培养员工的“质量为本”的思想，使员工在生产过程中自觉发现和防止质量问题的出现，不放过任何一个已发现的质量问题，不让有问题的衣服进入下一个生产工序，及时对问题进行补救。

迅速发现质量问题的根源，有效减低因出错而造成的沉没成本，降低反复QC带来的成本。