商品企划贯穿企业经营的始终，可大致分为：商品设计企划、采购/生产企划、销售企划3个环节，涉及26个工作节点。其核心着眼点是：一、各个环节的最小时间限度，以确保各环节能够在整个周期内有序展开工作；二、从商品上市时间倒推，确定各环节的时间段和时间交接点；三、多部门协同，每个环节的工作做好衔接和配合。

商品设计企划包括两个部分，商品需求方案的确定和设计企划实施。

商品需求方案是由相关部门特别是销售部门共同制定出本季服装的具体需求，如不同品类、价格、颜色、廓型产品的比例和数量，为后继的设计企划提供参考依据。一个好的商品需求方案能够很好地指导设计企划方向，保证设计企划的质量。而如果商品需求方案做不好甚至根本没有，那么极可能导致设计企划偏离实际市场需求，造成产品滞销。

设计企划实施是由设计部门把商品需求方案转化为图稿，然后由公司的技术部门和板房按设计图稿生产制作产品样衣。这一环节要保证设计部门设计师的计划性，设计师晚一天交图稿，意味着产品晚上市一天，会造成巨大的损失。另外，设计部门和板房之间的衔接工作也非常重要，图稿转化为样衣是设计企划中最重要的质的转变，直接影响着后继大货的生产、质量、货期。必须通过流程和考核控制好两个部门的衔接和时效。

采购/生产企划包括产品面辅料的采购和生产过程，其关键的环节在于采购部门按时、保质、保量完成采购工作。面、辅料、标示、包装用品的采购到货是否及时，直接影响后续生产排期能够按时按量完成，并最终影响到设计好的产品能够在整个企业价值链中顺畅贯穿，走向市场。很多公司由于采购水平低下，导致采购周期过长，压缩了后面的生产时间，导致实际的生产时间不足，生产赶工，要么耽误产品上市，要么造成产品品质问题突出，这些都会对产品的销售造成很大影响。此外，面辅料的质量对生产过程和最终产品质量也影响很大。

如果能够保证生产周期，生产制作环节的主要问题在于生产的合理排期和上市后畅销产品的补单。合理排期能够降低生产成本，提高产品品质；畅销品补单则可能打乱既定的生产计划，考验整个生产系统（包括采购）的柔性。

采购/生产企划不是一个节点性工作，而是从商品需求方案制定就开始参与的工作，需要在前期就提供市场面料、价格、配饰、甚至设备，以帮助商品需求企划达到时效的市场竞争性和产品盈利性之间的平衡。

商品销售企划包括推货、调货、清货，涉及货品部门（负责不同波段的产品推送、调货、补单、退货的工作，提高整盘货的结构效益）、物流部门（执行货品部门的指令）、销售部门（配合货品部门做好产品上市工作）。

货品部门要做好推货计划，保证产品按既定波段和数量到达终端店面；商品上市之后及时判断滞销品和畅销品，对滞销品进行调货或者退货处理，对畅销品安排补单，特别是补单，要充分考虑公司供应链的实际情况和产品售卖周期，需要公司销售、采购、生产多个部门的共同配合。

物流部和销售部在销售企划阶段主要承接货品部门的指令，配合产品上市，同时及时反馈市场信息到货品部门。

在企业实际运作过程中，以上3个环节环环相扣。上游环节工作完成的时间和效果对下游环节工作都有着重大的影响，进而影响到最终结果。而销售环节反馈的市场信息又是下一盘货制定需求企划方案的起点。因此企业在实施商品企划的过程中，还需要配套以下3个保障机制。

第一，竞争要素排序原则。

服装企业竞争优势向“快、准、省、系统”方向发展，时间、成本、品质成为企业在商业竞争中需要不断平衡的三个要素，比如ZARA是以牺牲品质来追求时间，ZARA的核心竞争力是“快”；而对于近期国内不断提及的“轻奢侈品”概念，却是在牺牲一定时间的前提下，追逐品质，其核心竞争力是“品质”。

在竞争日趋激烈的市场环境中，企业首先要明确自己的竞争策略，在企业竞争要素排序的原则下，决定商品企划各个环节的时间宽度。

第二，建立标准，职责明晰，流程顺畅，公平考核。

服装企业的供应链工作实际上是一项系统工程，其涉及岗位之多、时间之久，只有建立工作标准、明确职责，尤其是要明确关键岗位的工作内容边界，并通过流程和考核保证每个环节按既定的时间、标准完成工作，才能保证系统工程的流畅运行，提高企业的运行效率。

第三，提高企业的职业化水平。

从某种程度上看，服装企业的库存问题是企业在快速发展过程中被动应对市场激烈竞争的结果，因此，提高企业整体的职业化水平，扩大企业家的管理边界，在竞争中变被动为主动，抢占市场高地。

职业化简单来说，可以分职业素养、企管通识、职业技能三大板块。职业素养，主要是提高员工在职业意识、职业心态、职业形象等方面的认知和水准；企管通识，重在传授知识而非实务操作，帮助员工建立企业管理的基本知识框架，如：战略管理、组织设计与流程优化、市场营销等；职业技能，重在帮助员工提高管理认知和掌握实务技能。职业技能又可分为基本技能和管理者技能两个类别，基本技能如：时间管理、会议管理、高效沟通等；管理技能特别聚焦于管理（干部）人员的职业技能提升，如：管理者角色认知、制度贯彻和执行等。

总之，服装企业供应链管理的实施比规划更困难，一般的实施需要两到三盘货的周期进行磨合，形成企业内部的习惯和KPI体系，此后进行第二次、第三次的优化工作。管理是个慢变量，推动巨大的“飞轮”一开始很慢很困难，但一旦它运转起来，必将势不可挡。对于企业而言，无论是产品质量、应季性、市场适应性，还是客户认知度，都离不开企业自身的管理，这是一个修炼内功的过程。用全价值链思想提升服装企业的管理能力、执行能力、协同能力；从供应链着手“预防”库存，从根本上解决企业的库存问题，在市场竞争中变被动为主动，抢占市场高地。