Ｅ．网络空间既要自主可控，也要开放合作

87．(）并驾齐驱的格局已经初步形成。

A.网络媒体

B。传统媒体

C.社交媒体

D。新媒体

Ｅ。纸质媒体

88.网络失范行为包括(）.

A.不良信息浏览与不当信息获取

B.网络用语失范

C．网络社交失范

D.网络非法经营

E。网络虚假信息发布

８9.以互联网和手机为信息载体的新媒体有（)。

A.Ｆａce

B。Ｔwitter

C。MSN

D。

Ｅ。QQ

90．随着网络技术的不断，账户安全越来越重要.其中,发生账户被盗的原因包括（)。

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说明:

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范文十:企业信息管理考试答案１、在一家超市里，有一个有趣的现象：尿布和啤酒赫然摆在一起出售。但是这个奇怪的举措却使尿布和啤酒的销量双双增加了。这不是一个笑话，而是发生在美国沃尔玛连锁店超市的真实案例，并一直为商家所津津乐道。原来,美国的妇女们经常会嘱咐她们的丈夫下班以后要为孩子买尿布。而丈夫在买完尿布之后又要顺手买回自己爱喝的啤酒，因此啤酒和尿布在一起购买的机会还是很多的。成功的原因：

第一个是沃尔玛先进的计算机技术是“啤酒与尿布"故事产生的强大支持后盾.零售业目前使用的很多新技术都是沃尔玛率先“尝鲜”的,由于沃尔玛具备先进的技术手段,“啤酒与尿布”的故事在沃尔玛产生就一点也不奇怪了。

第二个原因是沃尔玛拥有一双锐利的慧眼。沃尔玛是一家极其讲究卖场现场管理的企业,沃尔玛创始人老沃尔顿最大的乐趣就是不停地在卖场巡视,地运用自己的双眼而不是数据来发现事实。因此不能忽略的是，没有沃尔玛管理人员的慧眼，“啤酒与尿布”的故事也会淹没在大量的零售数据中。沃尔玛强调找出商品之间的关联关系，比如啤酒与尿布,以沃尔玛为代表的美食购物篮分析的目标一般是卖场面积巨大，通常都是上万，商品种类繁多，大多在10万种以上,所以要通过购物篮分析找出淹没在不同区域商品之间的关联关系,并将这些关联关系用于商品关联陈列、促销等具体工作中，是很难通过人工完成的。用肉眼很难发现啤酒与尿布存在关联关系的规律。我们把找出购物篮中商品之间关系的方法称为“美式购物篮”分析法,这种方法适合应用于类似沃尔玛这样的大卖场，用于找出不同陈列区域商品之间的关系.

2戴尔的模式在美国一般称为”直接商业模式"（DirectＢusinessModel)。所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔＂按单生产”。戴尔所称的”直销模式＂实质上就是简化、消灭中间商。好处：戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道.戴尔不仅打算利用国际互联网销售产品,还想用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链.直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系,让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动,不管是通过国际互联网，还是通过电话,或者与销售员面对面互动,戴尔的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。总体来说，通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，收到很好的投资回报,因为戴尔提供的是最新技术和最完善的服务。戴尔建立了一个服务电话网络。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括中国所有顾客的信息。如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师。他们把序列号输入电脑,便能准确查出顾客所购计算机的所有配置。这样,服务工程师在帮顾客解决问题时，就更为方便、快捷。多数产品都适用直线销售模式,而且在当今世界上，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售.它可以通过其他途径,如国际互联网、电话，与顾客建立一种互动关系.所有的大众化标准产品都有机会实现直线销售模式.实现了直线销售模式，可以节省很多原本用于销售渠道、代理商、展厅等方面的开支,把这些钱转送给顾客。这样，产品就可能更便宜，或者提供更有成本效益的产品。

3、MRP（MatｅrialRequiｒeｍｅｎｔPlanning物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题.MRP是当今的ＥＲP的雏形，ＭRP与ERＰ的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。MRP2是**制造计划，它是一个由原料供应信息，产品需求信息,产品制造信息，产品销售信息,消费者反馈信息,构成的一个封闭的信息环,这样可以更快的适应市场的变化,及时调整产品结构以适应市场的变化。区别：①在**管理范畴方面：ＭRP是对物料需求的管理,MＲPⅡ实现了物料信息同资金信息的集成。②生产方式管理方面:MＲＰⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理,如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。③在管理功能方面:MＲPⅡ系统拥有对制造、分销、财务的管理功能.④事务处理控制方面：MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。需求的相关性

MRP缺陷：1、需求具有相关性.2、需求的确定性３、计划的复杂性。MRＰ2缺陷：

１、企业之间的竞争范围的扩大,要求加强企业**方面的管理,要求企业的信息化建设应有更高的集成度,同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个**的集成管理而不仅仅是对企业的制造**的集成管理。2、企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，超出了MRP2的管理范围。3、信息全球化趋势的要求企业之间加强信息交流与信息共享,企业之间既是竞争对手又是合作伙伴，信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是ＭRP2所不能解决的

4、EＲＰ即企业**计划。它利用计算机技术,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的**整合在一起,为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法.它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业**，从而获取客户订单，完成加工和交付,最后得到客户付款。是综合客户机和服务体系系统、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以ERP为管理思想的软件产品。内容包括：1。超越MＲPⅡ范围的集成功能包括质量管理；试验室管理；流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。2。支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。3.支持能动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力.4．支持开放的客户机服务器计算环境包括客户机服务器体系结构;图形用户界面(GUI）；计算机辅助设计工程（CＡＳE）,面向对象技术；使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成（EDI)。ＥRP是对MRPⅡ的超越，从本质上看，ERP仍然是以MRPⅡ为核心，但在功能和技术上却超越了传统的MRＰⅡ，它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业**计划.

5、1、比传统物流管理更有优势。供应链管理与传统的物流管理在存货管理的方式、货物流、成本、信息流、风险、计划及组织间关系等方面存在显著的区别,这些区别使得供应链管理比传统的物流管理更具优势。从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中,存货管理是在供应链成员中进行协调,以使存货投资与成本最小;而传统的物流管理则是把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定。事实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法是通过提供有关生产计划的信息,比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。2、成本比传统物流管理少.从成本方面来看,供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。这里提到的最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等。而传统的物流管理在成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小。风险与计划是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。3、风险和计划共同承担。在供应链管理中，风险与计划都是通过供应链成员共同分担、共同沟通来实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中**成员是基于对最终成本的控制而达成合作,而传统的物流管理则是基于公司内降低成本。因此，实施供应链管理是因为供应链管理比传统的物流管理更具活力,更能对供应链成员带来实质性好处。

６、一是本土化供应，二是向上游供应商要利益。弊端：１、供货商关系不和谐.供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源，可是在零售界，总有这么一个规则，大家都心知肚明：家乐福永远把风险转给供货商。供应商的紧张关系由来已久了,双方存在明显争议的地方也颇多，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。而有些它的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的。2、期待分权制衡。新品引进、DM谈判等工作已由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等就得都由**门店独立操作了，这种采购权与经营权分离，无疑给门店在管理上有很大的不确定性.否则，门店的扩张会反过来成为压跨骆驼的最后一根稻草。3、采销合一弊端浮现。家乐福从事采购管理的工作人员也经常坐卧不安，因为很多内外资连锁卖场追逐目标的最大化和考核的极端化,三个月不达标就被替掉,巨大的压力下，员工没有长线的安全感，短期的投机心理容易产生。门店采销合一的利弊都很明显,由于权利的过度集中和放开，会增加问题产生的概率，也可能滋生助长权利人员的投机贪污心理。４、物流配送的后门.这个属于供应商的总仓，可以实现的功能还有很多。比如以**成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的货物储存在仓库,以防止意外造成超市的货物短缺；而在同城配送业务中,**成协则建议把流速慢的货物做一些储备,因为不可能频繁送货,那样成本会太高。事实存在的总仓，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商受益，也间接提高了卖场的效益。

7、惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动,而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。这就是所谓的“牛鞭”效应。“牛鞭"效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品;反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架,产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单,增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划,增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。宝洁公司（P＆G）在研究“尿不湿"的市场需求时发现,该产品的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。她进一步研究后发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货.这样,虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为“牛鞭效应”.

８、1、考察期,关系的探索和试验阶段。在这一阶段，双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系双方潜在的职责、权利和义务.双方相互了解不足、不确定性大是考察期的基本特征。２、形成期,关系的快速阶段。双方关系能进入这一阶段,表明在考察期双方相互满意,并建立了一定的和交互依赖。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日趋增多，交互依赖的范围和深度也日益增加,逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值（或利益)和履行其在关系中担负的职责,因此愿意承诺一种长期关系。在这一阶段，随着双方了解和信任的不断加深，关系日趋成熟，双方的风险承受意愿增加，由此双方交易不断增加。3、稳定期，关系的最高阶段。在这一阶段,双方或含蓄或明确地对持续长期关系作了保证。这一阶段有如下明显特征：

（１）双方对对方提供的价值高度满意；

(2）为能长期维持稳定的关系，双方都作了大量有形和无形投入;

(3）大量的交易。因此，在这一时期双方的交互依赖水平达到整个关系过程中的最高点，双方关系处于一种相对稳定状态.此时企业的投入较少,客户为企业做出较大的贡献，企业与客户交易量处于较高的盈利时期。4退化期，关系过程中关系水平逆转的阶段.特征是：客户逐渐减少业务量，以至决定终止现有的业务关系,这时我们应采取必要的补救措施，促使对方恢复原来的业务保有量.通过我们的努力，客户仍决意终止业务关系,并且种种迹象表明双方的业务关系再也无法恢复，整个客户关系生命周期便告结束。