通过本次“管理提升”活动发电运行部在工作过程中更加明确了部门工作的目标。

只有当目标明确后，工作才会有前进的方向;目标明确后职工在工作中形成一股合力，从而更好地发挥出整体的力量，才能更好的促进目标的完成。

首先部门依据公司的整体目标，确定部门的工作目标并将部门的工作目标进行分解使其具有可执行性，结合时间、区域、功能等各方面丰富部门目标体系。

其次，将部门目标及分解的目标转化为具体的计划，确定具体的操作步骤，以便监控与考核。

再次，将部门目标和分解的目标落实到责任人，并在执行的过程中分解目标与部门目标达到策略互动。

最后定期对目标的执行情况进行总结、分析和调整，不断总结提升管理水平。

2、优化执行流程，提升管理的效果。

管理流程是影响操作性的关键因素，合理的管理流程可以缩短工作的时间、简化管理的环节、减少管理过程中的摩擦以及提高工作的速度和效率。

首先，通过对部门各项管理流程进行了梳理和汇总并结合部门实际情况对管理流程进行优化设计，以清晰简明为原则，进一步设计合理的工作环节与衔接程序。

其次，对流程进行量化，依据部门修订完善的标准对工作中的现状与未来期望进行量化，从而确定工作的时间、工作的速度等指标，这样便于管理过程中的评估和考核。

再次，建立了流程标准化，不断完善设计标准的流程，作为现状的判断标准，以达到改变现状和提高效率的目的。

同时标准流程运行后，定期对其进行有效性分析，加以改进。

这样做的好处便于按照标准开展工作，可以避免工作中的盲目性，降低没有标准而造成管理过程的丧失。

最后，根据运行情况对管理流程不断优化，对复杂的和影响工作速度和工作的效率流程进行简化和优化，以达到提升管理有效性的目的。

3、科学分配任务，保障有效管理。

教育指导部门各级管理人员加强自身能力建设，不断学习提高充实自己，提高处理问题和解决问题的能力，实际工作要以身作则做到科学有效的分配任务，首先确保将任务分配给承担工作的人员动机是好的。

做到科学有效地分配，管理人员对职工的现实工作情况进行全面的了解，根据他们的能力进行工作安排。

分配工作之前对需要分配的任务进行一番规划。

认真考虑一下那些职责可以交给职工去承担，那些工作必须自己去完成，知道那些措施由管理人员来帮助职工成功的完成各自的工作任务。

分配工作时考虑为职工成功完成任务提供尽可能多的机会。

管理人员用自身的影响力影响职工，将工作落实到位，要科学而有效地给职工分配工作，把合适的人放在合适的位置上，使之各得其位，从而提高工作效率，有效地促进管理提升。

4、建立畅通的沟通渠道

沟通渠道可以起到上情下达、下情上传的作用。

如果由上而下的渠道不畅通，职工不能按照制度的原意进行工作，工作过程就会走样。

同样如果基层职工在工作中碰到的问题由下向上反映的渠道不畅通，问题得不到及时的解决，也会影响到工作的质量。

工作没有完成，有时不一定是职工的错，可能是管理者交代的不清楚。

通过“管理提升”活动部门对各级管理人员进行管理沟通方面知识进行培训学习。

同时规定从部门主任、专工、值长到主值在授权职工贯彻其决策意图时，要把原则、框架和现有条件交代清楚。

同时引导部门管理者要注意自己的态度和情绪控制，注意自己的行事风格和方法，学会系统思考，避免人云亦云、唯唯诺诺，教育管理人员要有高度的自信，相信一定能说服职工，能让职工踏踏实实地把工作做下去;能够把握事情的发展方向，而不会受到一些不良情绪的影响。

通过管理提升管理人员学会了积极倾听职工的意见，听到与自己不同的观点时，不急于表达自己的意见，避免漏掉余下的信息，把自己的意见推迟到说话人说完之后再表达。

部门经验管理经验分享4

(一)任务控制可促进习惯管理观念的更新这里要再次强调。

习惯观念一：“已经有了计划，按计划执行即可”。

的确，我们很少有没有计划的工作，但往往工作或生产任务难以按计划完成，这就是缺乏任务进度控制的结果。

一是计划本身具有较大的随意性，使有效控制的前提不充分;二是往往注重事中控制即现场工作或生产控制，而忽略了事前控制、事后控制和反馈控制，没有做测定差距和处理偏差的工作。

习惯观念二：“要共同负责”。

这是我们在布置工作任务时常听到的，但结果在追究责任时往往发现责任无从追究。

而任务控制则强调要“防止共同负责，提倡个人负责”，特别是在任务质量控制时，要建立权责明确的质量责任制和相应考核办法，把责权赋予个人，而不搞共同负责，从而避免造成共同不负责，个人责任无法追究的局面。

习惯观念三：“成本核算是工程施工的事”。

但事实上，无论是生产部门还是管理部门都有成本控制的工作，除了工程施工外，从线路巡视、设备检修维护到办公费用等，几乎每一项工作都要进行任务成本控制，但我们现在部门内部还缺乏成本控制标准和体系，很少有部门建立成本控制制度。