（四）制定职务说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。

职务说明书是绩效管理的立脚点和根基，虽然制定一个科学有效的职务说明书要耗费管理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效管理只能是空谈。绩效计划常常是员工和管理者开始绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。

要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部门领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

（六）要建立绩效考核投诉制度。

可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部门领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。如果部门领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。

总之，要真正把员工绩效管理落到实处，企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变化。

绩效管理存在的常见问题及解决方法5

一、绩效管理的概述

（一）绩效管理的定义

绩效管理是指为了达到组织要求的目标，各级上级和被评估主体共同制定绩效总计划、建立上级和员工之间沟通、实行对评估主体的考核、以及对员工考核结果的应用、以及根据评价的结果进行再计划的连续循环的过程，绩效管理最终的目的是提高组织的效率和及部门和个人的绩效。

（二）绩效管理的流程

绩效管理的管理流程涉及作为绩效管理的基础环节的绩效计划的制定，假如没有合理的绩效计划，绩效管理就无从谈起；管理过程的沟通，针对绩效的沟通是绩效管理的必要环节；绩效考核评价与诊断分析，它是绩效管理的中心环节，同时它关系到绩效管理能不能真正达到计划的效果；考核结果的再应用关系到绩效管理能否成功应用到日常工作过程中中，同时也涉及到绩效再计划的制定。

二、绩效管理过程中存在的不足

随着我国的经济发展和技术的进步，目前在绩效管理在我国的高校中取得了很大的进步，不过我国高等学校校绩效管理还不是很健全,存在着许多问题和不足，主要包括以下几个方面；

（一）缺乏规范健全的绩效管理制度窗体顶端窗体底端

首先，目前高校中的绩效考核制度比较散乱还比较模糊，用于考核的程序、标准，方法既不系统也不完备。针对具体的职能部门来说同样缺乏标准的程序、方法来进行考核，只是制定了一些相对来说比较单一的考核方法，其具体内容主要是出勤率，很少涉及别的方面考核。

其次，在日常管理中,制度的执行力度比较弱，大多数的考核就是针对上级的安排来做表面工作，只要能够完成领导所要求的工作就能顺利通过。同时由于绩效考核缺乏针对性，没有和被考核主体自身的特点和优势结合，所以最后的考核结果大同小异，因此针对考核结果的评价和激励也不能达不到预期的激励效果。

（二）绩效考评目标模糊，缺乏相应的责任机制

一般高校在开学之际都会制定详细的本期的工作计划，下属的二级学院也会根据学校的总体计划为参照制定自身的工作计划，但是学院的工作目标模糊零散没有形成比较完整的目标体系，导致部门或个人的绩效考核目标不清、方向不明。为完成规定的绩效管理考核计划，大多数人应付了事，却注重绩效考核重点要求的内容，导致绩效考核的方向与绩效目标的要求相差甚远，缺乏明确的责任机制。

（三）偏重绩效考核，忽略了绩效管理其他流程

大多数部门绩效管理等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理其中的一部分，还涉及其他的管理过程。但在我国高校中的绩效管理夸大了绩效考核的作用，对绩效中计划制定、考评技术的创新、结果的再次运用、绩效方面沟通不重视；权重设置方面，过于偏重于教师工作方式和工作结果方面的考核，却忽视教师工作过程的考核；在绩效结果的运用方面，只是把考核的结果作为教师薪酬和晋升方面的依据，而不是从学校整体和员工方面作为以后职业生涯开发和培训的依据。

（四）产出难以量化，不能真实反应绩效水平

绩效管理以量化的形式表现出来，更能直观的反应被考核者的真实水平，这在私人部门很好完成绩效管理的衡量。然而，在所属于事业单位的高等学校校的绩效却难以量化，因为事业单位是一种特殊的非政府组织，所提供的产品或服务具有“公益性“、“非营利性”。教针对高校中教师的考核多是定性指标和定量指标的结合，定性指标相对来说容易把握，然而对定量指标方面的数量的测量在技术上难度比较大。此外，考核的过程中容易受到考核主体主观方面的影响，影响主要来自主体的心理方面和生理方面。

（五）缺乏有效的沟通和交流，

绩效管理涉及到考评前的关于绩效方面的沟通和交流，也涉及到考评后绩效考评结果的反馈和再应用。高校中除了主观的部门和少数的高层管理了解绩效管理及其应用，而除此之外的大多数人根本就不清楚绩效管理是怎么回事，因此绩效管理在实际的运行过程中演变成了以填表为主要内容的形式运动。还有就是管理者和被考核者之间缺乏有效的交流和沟通，则会导致观念上的分歧、行动上的不一致，根本不能达到有效的绩效管理目标。

三、提升绩效管理水平的相关建议

（一）深化改革，完善配套绩效管理制度

绩效管理必须通过过程的公正来保证方法的公正、最后结果的公正，所以要规范绩效管理的程序，建立规范的完善的绩效管理制度。此过程应该包括上级、主观部门、相应的部门和个人的管理流程的设置、管理方法的创新、绩效评估方法的应用、绩效结果的的反馈和再运用等。随着改革的发展和深化，绩效管理制度的完善并不是单单一个部门的事情，要涉及到方方面面，所以也要发动多数的人参加其中，得到大多数人的拥护和支持，才能将改革落实到实处。

（二）明确目标定位，确定组织发展战略

明确的目标和组合字的发展战略能够帮助组织中的员工清楚自己定位，从而为组织顺利开展绩效管理提供有意义的情况和信息，从而建立与组织战略相适应的具有针对性的绩效考核体系。针对组织的绩效目标体系而言可以分解成若干个有层次的部门目标和个人计划，有程序有步骤按部就班的实现，也有利于绩效的考核的按计划进行，从而调动组织工作人员的积极性，提高组织的效率。

（三）完善有序、民主的沟通交流机制

绩效管理过程中的沟通在绩效管理过程的始终都有体现，决定着绩效管理能够发挥多大的功能和作用。因此要注重管理者与个人的沟通与交流，注重方式的多样化、内容的丰富化，目的是形成民主的、积极参与、开放的管理环境。针对绩效管理过程中的绩效计划的制定、目标的运用、流程的优化、方法创新等方面管理者和个人进行沟通与交流，有利于双方了解规定以外的绩效管理的观点、方法，有助于绩效管理的创新应用和绩效目标的实现。

（四）根据个体特点有针对性的设计考核指标

绩效管理的过程也是一个不断发现问题、不断改进改进、不断进行调整的过程，根据个体的自身的特点和优势来设计有针对性的考核目标，使绩效的考核和过程的改进具有针对性，绩效管理的目标除了提高组织效率，还有比较重要的是为组织创造一个持续发展和不断进步的工作学习环境。因此，在设计绩效考核指标时要充分考虑到被考核者自身的特点和优势，设计有针对性的指标，使其优势能够得到充分的发挥，优化组织发展、提高组织效率。

（五）注重绩效考核后的激励与开发

对员工的考核过后必然会涉及层次不同的考核结果，但是一般的奖惩对于现在的人员来说作用不是很大，所以要注重人员的激励和开发。不一样的激励也许更能达到意想不到的效果，同时要注意物质和精神激励的结合，一般的物质激励作用收效甚小，此时的精神激励就尤为重要，包括组织文化的培养与认同，同时也可以用内容型激励理论中的马斯洛的层次需要理论，理论中中针对自尊和自我实现的需求，还有过程型激励理论中的斯金纳公平理论，利用人们渴望追求的公平来实现激励。

四、总结

绩效管理为我们提供了完整的管理流程、完备的的考核方法，同时也为我们提供了一个不断修改不足追求完善的理念，同时这中间也伴随着组织效率的改进和提高。总而言之，绩效管理为我们带来了实现最有工作的方法和契机，让我们向追求更高的效率迈进。同时管理的过程中也会出现各种各样的问题，面对不同性质和类别的的问题我们要及时采取有针对性的措施，来改进绩效管理中存在的问题，避免更严重情况的恶化，这有这样我们才能有效的、有计划、有步骤的实施绩效管理，提高绩效管理水平同时，使其达到尽可能的公平。

绩效管理存在的常见问题及解决方法6