1、企业集团的本质及其基本特征是什么？

企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势，其基本特征也是由此出发的，有如下四点：

(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；

(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”，实现协调有序性运行；

(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；

(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能，任何企业若想取得成员资格，必须承认集团的章程及制度，服从集团整体利益最大化的目标。2、企业集团成功的基础保障是什么？

企业集团成功的基础保障，也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制，其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造，核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。

企业集团生命力（成功）的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力≈核心竞争力（战略与板块）＋核心控制力（文

化、组织与制度）

在以上的两方面，核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运，核心控制力则是核心竞争力的源泉根基，二者依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功的基础。

3、企业集团财务管理的特征包含哪些方面，具体内容是什么？

较之单一法人制企业，企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制。基于企业集团治理结构背景，以总部（母公司）为主导的企业集团，在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：

（1）在财务管理主体上

与多级法人治理结构相对应，企业集团在财务管理的主体上，呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合，同时注意母子公司制与总分公司制的差异。

（2）在财务管理目标上

无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标，但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

总部在财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，依据一体化战略，对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划，最终在确保集团整体财务目标

最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制，避免管理目标逆向选择倾向。

（3）在财务管理对象上

一般意义上，企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动，体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合，并产生协同效应。但与单一法人企业有着一定的差别，最大的不同在于：

第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统，而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面，因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；

第二、企业集团有着优势的财务资源支持，能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段，并且有了更大的创新空间。

第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合

第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段，并取得理想的收益回报或达到预期的目的。

第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制，规范各层阶成员企业经营理财行为，实现财务协同效应，确立财务的服务意识，积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持。4、公司治理结构的含义及其基本内容。

所谓公司治理结构，就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排，包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容。

在公司治理结构中，财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、

下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加。顾客、供应商、政府或社会。

第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多。

（4）在财务管理方式上

5、企业集团集权与分权的认识与抉择。

（1）“权”的涵义及层次

就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权，包括生产权、经营权（供应与销售）、财务权（融、投资与分配）及人事权等。从总体角度，上述权力大致可归纳为如下五

企业集团在财务管理方式上，体现为经营管理的全面预算化。个基本层次：

就预算的运作机理与基本宗旨而言，单一法人制企业与企业集团并第一层次：集团战略发展结构与公司政策（包括经营无本质的差异。只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性，领域、经营方式、质量标准、财务标准等）及其制度保障体系特别是更为突出的目标逆向选择倾向，使得集团预算体系在内容与结构的制定、解释与调整权，其中包括集团管理体制的选择与调整上显得更加复杂、控制难度更大。不仅如此，面对多层级财务主体、权变更权；

责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构，要实现一第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置息共享效应，进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗权；旨，自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切。

第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重

在以预算为财务管理基本方式的企业集团里，运作过程中通常需要大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；遵循如下的基本程序：

第四层次：就集团角度来看，属于一般的、日常性的