第2阶段：新⼈过渡，让他明⽩如何能做好8~30天

转变往往是痛苦的，但⼜是必须的，管HR需要⽤较短的时间帮忙新员⼯完成主⾓过度，下头供给五个关键⽅法：

1、带领新员⼯熟悉公司环境和各部门⼈，让他明⽩怎样写规范的公司邮件，怎样发传真，电脑出现问题找哪个⼈，如何接内部电话等；

2、最好将新员⼯安排在⽼同事附近，⽅便观察和指导；

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，经过询问发现其是否存在压⼒；

4、适时把⾃我的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中⼲，⼲中学是新员⼯⼗分看重的；

5、对其成长和提⾼及时肯定和赞扬，并提出更⾼的期望，要点：4C、反馈技巧。

第3阶段：让新员⼯理解挑战性任务31~60天

在适当的时候给予适当的压⼒，往往能促进新员⼯的成长，但⼤部分管理者却选了错误的⽅式施压。

1、明⽩新员⼯的长处及掌握的技能，对其讲清⼯作的要求及考核的指标要求；

2、多开展公司团队活动，观察其优点和本事，扬长提短；

3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的⼼态，观察其⾏为，看其的培养价值；

4、如果实在⽆法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是⼀⼑切。

第4阶段：表扬与⿎励，建⽴互信关系61~90天

管理者很容易吝啬⾃我的赞美的语⾔，或者说缺乏表扬的技巧，⽽表扬⼀般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1、当新员⼯完成挑战性任务，或者有提⾼的地⽅及时给予表扬和奖励，表扬⿎励的及时性；

2、多种形式的表扬和⿎励，要多给他惊喜，多创造不⼀样的惊喜感，表扬⿎励的多样性；

3、向公司同事展⽰下属的成绩，并分享成功的经验，表扬⿎励的开放性；

第5阶段：让新员⼯融⼊团队主动完成⼯作91~120天

对于新⽣代员⼯来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进⾏团队合作，如何融⼊团队。

1、⿎励下属进取踊跃参与团队的会议并在会议中发⾔，当他们发⾔之后做出表扬和⿎励；

2、对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进⾏会议商讨、分享；

3、与新员⼯探讨任务处理的⽅法与提议，当下属提出好的提议时要去肯定他们；

4、如果出现与旧同事间的⽭盾要及时处理。

第6阶段：赋予员⼯使命，适度授权121~179天

当度过了前3个⽉，⼀般新员⼯会转正成为正式员⼯，随之⽽来的是新的挑战，当然也能够说是新员⼯真正成为公司的⼀份⼦，管理者的任务中⼼也要随之转⼊以下5点：

1、帮忙下属重新定位，让下属重新认识⼯作的价值、⼯作的意义、⼯作的职责、⼯作的使命、⼯作的⾼度，找到⾃我的⽬标和⽅向；

2、时刻关注新下属，当下属有负⾯的情绪时，要及时调整，要对下属的各个⽅⾯有敏感性；当下属问道⼀下负⾯的、幼稚的问题时，要转换⽅式，从正⾯进取的⼀⾯去解除他的问题，管理者的思维转换；

3、让员⼯感受到企业的使命，放⼤公司的愿景和⽂化价值、放⼤战略决策和领导意图等，聚焦凝聚⼈⼼和⽂化落地、聚焦⽅向正确和⾼效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4、当公司有什么重⼤的事情或者振奋⼈⼼的消息时，要引导⼤家分享；要求：随时随地激励下属；

5、开始适度放权让下属⾃⾏完成⼯作，发现⼯作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜⼀步到位。

第7阶段：总结，制定发展计划180天

6个⽉过去了，是时候帮下属做⼀次正式的评估与发展计划，⼀次完整的绩效⾯谈⼀般包括下头的六个步骤：

1、每个季度保证⾄少1~2次1个⼩时以上的正式绩效⾯谈，⾯谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2、绩效⾯谈要做到：明确⽬的；员⼯⾃评做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努⼒、哪些⽅⾯做的不⾜、哪些⽅⾯和其他同事有差距；

3、领导的评价包括：成果、本事、⽇常表现，要做到先肯定成果，再说不⾜，再谈不⾜的时候要有真实的例⼦做⽀撑依然是反馈技巧；

4、协助下属制定⽬标和措施，让他做出承诺，监督检查⽬标的进度，协助他达成既定的⽬标；

5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，⾄少每3—6个⽉给下属评估⼀次；

6、给予下属参加培训的机会，⿎励他平时多学习，多看书，每个⼈制定出成长计划，分阶段去检查。

第8阶段：全⽅位关注下属成长每⼀天