e、集体平庸化

人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。

其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。

1、用人的心理准备

a、每个人的天性和本质均很难改变。

b、早晚要面对平庸与能力不足。

c、过度信任就会出错。

d、积极（善意）的批评并不存在。

e、工作表现一直良好的人毕竟太少。

f、不能指望大家都同舟共济。

2、参考建议

a、左脑与右脑思考不同，需要补救。

b、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管，也都应该有不同的绩效评估方法。

c、信任之余，不忘查证（建立安全防范措施）。

d、批评要附带方法。

解决问题之前，要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。

e、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。

工具化的绩效评估表每个公司都有，但是行之有效的并不多。

1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。

a、高阶主管不重视。

b、升迁调遣时，并未用为依据。

c、评分不够公正客观。

d、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。

e、不激励“正确”，也不处罚“偏差”。

2、考绩表应该注意的事项：

a、分别依职能部门设计。

b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。

c、同样一种要求，对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。

d、对“评审人”和“评审结果”评估。

e、适度地公布评估结果。

f、以具体的“行为说明”，替代抽象的“性质描述”。

g、为考评人（评审主管）设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。

3、考绩表上应该加添以下事项：

a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。

b、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。

c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。

d、未来一年的发展建议（工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。

e、改善面谈的安排（原因+方法+目标细分+追踪办法）。

4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。

a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。