从语法上来看，我们可以简单地将“高效的团队”分为两个部分：团队和高效。首先要成为一个团队，然后才能做到高效。如何建立团队？如何做到高效？对于这些问题，我们所有聪明的管理者都有基于实际情况的解析和理论。我并不需要用长篇大论来谈论这个命题，因为我并不具备深刻的分析能力。因此，我将这个问题留给更有见地的管理者，而我将继续扮演我的角色。

“做好自己的角色，做好自己的事情”，这是我想表达的意思。我始终坚信，做好自己的角色只需要做到一件事情——认清自己在其中扮演的角色。一旦认清自己的角色，就能明确自己需要做什么。至于“如何做”，我相信有很多书籍或者人可以告诉你，而且比我说的更加详细和动听。因此，我只想强调我认为需要提醒的事情。

在生活中，我们很容易认清自己的角色。我们是地球的居民，所以我们要爱护地球，减少对环境的污染。我们是中国人，所以我们要保护中国的土地，如果需要，我们愿意为之拿起武器。我们是孩子，所以我们要关心父母，给他们打个电话就可以让他们欣喜一整天。我们是父母，所以我们要以正确的方式对待孩子，无论他们平凡还是卓越，他们都是我们血肉的一部分。我们是夫妻，所以我们要以更包容的态度对待对方的缺点，因为对方是那个无论多晚回家都会为你亮灯的人。

但是在工作中，我认为真正认清自己的角色是很困难的。我认为主要有两个原因：一是角色本身并不清晰，或者导演选择了错误的演员；二是自视过高或者自卑。

我想，生活中我们很容易认清自己的角色，主要是因为社会清晰地赋予了我们角色，并且这些角色可以被广泛地复制，并且有一个相对完善的评价体系。因此，当你开始扮演这个角色时，有很多明确的模板可供参考，如果你偏离了这些模板，也会有许多人来纠正。然而，在工作中，你很难获得这样明确的模板，因为每个企业的情况可能都不同，同一个企业的不同阶段也可能不同，甚至同一个领导在不同时间受情绪影响下对角色的理解也会不同。但是在这种情况下，领导者——角色的赋予者——是最重要的。领导者是戏剧的导演，他对角色的理解决定了演员的表演。如果导演没有分配角色或者分配角色不当，这场戏就会变成闹剧。因此，全面了解扮演角色的演员，正确而清晰地赋予演员适当的角色，是一位优秀领导所需要认真做的事情。

自视过高或者自卑。在一个企业中，每个部门都是不可或缺的，都是一个精密仪器中的一个部件。有时候，某个部门看起来可能不那么重要，但是当你缺少了它，你会突然意识到它的必要性和重要性。如果你是主角，你不能自以为是，认为自己是不可或缺的。实际上，每个部分都是不可或缺的。没有绿叶的光和作用，哪里会有鲜花的绽放？因此，不要轻易对其他角色指手画脚，要认清自己的责任和权力，对其他角色保持微笑，这才是正确的态度。如果你是配角，请保持积极的态度，不要认为自己也是主角。你的任务是烘托主角，突出主角。一旦角色确定，不要总想着抢夺主角的戏份，更不要破坏主角的表演。如果这场戏演得不好，主角就没有好处，配角也必然没有好处。还有一种情况是自卑，如果领导给了你相应的角色，但你没有能力，那么请尽最大努力提升自己的能力。如果你有这样的能力，请勇敢地挑起责任，即使这意味着走上困难的道路。相信只有经历过困难的道路，才有可能走向更高的山坡。

人生如戏，一场精彩的戏剧需要各种各样的角色。很多朋友对我说：“我为什么会碰到这样的人？”我告诉他们，正是因为有各种各样的人，这个世界才变得精彩。如果每个人都与你的想法一致，那么这个世界只需要你一个人，其他人都可以成为镜子。你认为在这样的世界中你会很幸福吗？他们笑了，也许他们已经理解了，也许他们只是觉得我说了一个冷笑话。但是，我们很多时候确实有这样的要求，让别人成为我们的镜子。因此，最后我想对“如何做好角色”的内容做出唯一的补充：包容！尽管绕了这么远的弯路，似乎与构建高效团队没有太大关系，但我相信，如果我们每个人在团队中认清自己的角色：策划者？决策者？执行者？协调者？监督评价者等等，那么凭借我们的职业素养，建立一个高效的团队应该是相对容易的事情！

团队建设的总结和心得7

据说二战时，德国队将人分成四类:聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋;愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。一个团队中可能存在以上四种人，由于团队是由人组成的，所以带好一个团队务必研究和解决的问题是:怎样把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才”。《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”(杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵)有异曲同工之妙，它给我们的团队用人带给了这样一个思路:因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿所言:“领导就是领袖和导师，的价值在于把追随者培养成”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队？

要带好一个团队离不开三个要素:一是制度:制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准:工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力:战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、潜力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神。纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”……

一、目标一致也就是思想要统一。

没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。从20xx年山重建机和山推股份(000680，股吧)取得的业绩上我领悟到“思想统一”不是套话、虚话，她是行动的方向。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，那就是锐驰上下所有员工的工作必须都要围绕日产潜力突破500支(合格产品)，全年产出4.6个亿这个中心目标来分解自己的工作并毫不怀疑的去执行，各级管理者必须要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能构成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一齐共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经得过且过!”

二、激发人的潜能。

内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观用心、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥到达优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此，管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到:

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮忙部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(构成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，透过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮忙他消除顾虑和压力……

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有潜力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务潜力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的潜力……

4、善于激励，激励就是力量，激励能够诱之以利，也能够惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是_。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、潜力参差不齐，管理者不但要帮忙潜力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、建立学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧人在焦躁的状况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，_那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中渡过，_说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

总之，管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量，昭示了人的境界。影响成功的因素很多，能够分为主观因素与客观因素两类。那么，什么样的人容易成功呢？也许是受父亲“穷命，不怕死做”的思想影响，我认为在同等条件下，懂总结、能总结、会总结;懂创新、能创新、会创新;懂拚搏、能拚搏、会拚搏的人容易成功。也就是能够“会总结”、“敢翻花头的”、“舍得拚搏”、“总是为难自己”、“自己跟自己过不去”、“把不喜欢的事情当喜欢的事情做”的人。借用教育领域内流行的一句话来说明激发内动力的表现:变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径能够遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以群众的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，职责要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

4、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，潜力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，就应在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。

世界上最伟大的力量就是改变的力量。日本“经营之神”稻盛和夫接任日航董事长兼首席执行官后，透过变革用半年时间实现日航扭亏为盈。他在央视的《对话》栏目中谈到此事时说过，要让日航成为员工心目中值得信任、靠得住的企业，从这句话中我体会到了一份温馨和大气，这也正是他一贯主张的“敬天爱人”的体现，这种意识本身也是激发团队内动力的重要途径和方法。

同时，要注意：

(一)容纳个人的不同和群众的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到群众的一致和目标。团队的有效性需要将不同的个体混合在一起。为了从多样性中受益，团队必须允许不同的声音观点、风格、优先权的表达。这些不同的声音实际上带来了开放性，但也不可避免地会产生冲突，甚至是团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致胜负问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

(二)鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间存在一种内聚力。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的资料。他们愿意理解其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。然而，如果团队成员之间过于互相支持，他们将停止互相对抗。在内聚力十分强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为整体思想。成员将抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种状况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想走自己的路，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

(三)注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在正确的决策和未来的经验积累的支出之间做出选择。犯错误就应认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和创新。

(四)在管理者和团队成员的决策权和自治之间取得平衡

第四个矛盾是在管理者和团队成员的决策权以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放下控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们能够在管理者和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队中，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决策时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的推荐，团队成员都要提出疑问。

(五)维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的，而不是团队成员，所以他们理解这一点十分重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者需要关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系;他们和作为整体的团队的关系;每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

(六)团队管理的挑战