20__年集团公司年度销售金额是6亿，总销面积21.2万平米。到三季度末据各下属公司实际情况调整目标为：销售目标3.28亿，销售面积为16.97万平米，(因龙湖，兰考两项目未开建);实际实现销售收入：2.73亿;总销售面积:11.3万平米。

虽然整体完成的情况不理想，有受到大环境影响的因素，更有公司经营战略布局的问题，但是为达成目标，我带领集团刚刚创建的团队为年度目标达成努力，在人员少任务重的情况下，为项目公司解决我所能解决的所有问题，包括召开各种类型业务会议、实操完成各项目公司的招采和预结算工作、制定加快项目推进促进生产力发展的政策和制度，安排各口专业人员的多次下项目支援、内外部资源的整合和引入等。

目前存在的问题及今后努力的方向：

(1)关于执行力：

公司6--10月份的浮夸风：认真反思我的工作，有些事情出现有我的责任，比如北大纵横化费公司大量的人力、物力、财力，耗时半年时间做的无法使用的半成品制度，不仅没有对公司的规范化管理起到推进作用，反而起到了很大的副作用，这里有我整体高度不够的原因，也有发现问题没有及时处理，发现咨询公司实际驻场工作人员整体业务素质差、发现阶段性成果不能合格时、发现公司内部个别人员能力及专业度不够却越权指挥，越级汇报，我没有及时制止工作的推进和方向的调整，最终造成咨询公司的工作重心严重偏离，大搞浮夸风，即造成了他们的工作结果不合格也造成公司内部人心思动不安工作。

有些人员德薄而位尊是造成这次浮夸风的根本。以后再有类似情况出现，应该严格按照公司的管理层级进行管理，不能允许相关人员越权行事，对自己的分管的工作要加强执行力，既定目标要加强监督把控，把问题消灭在萌芽中。

(2)关于坚持和方法：

南召项目问题：在年初南召项目上马时，基于我的职业素养对BT项目和开发项目综合判断，屡次给公司建议这个项目的不可行性，但是最终建议没有得到公司的认可，6月份这个项目的匆忙上马。到10月份，项目自身的问题已彻底暴漏，公司已经累计投入资金约5000万元，但回收期还遥遥无期，给公司整体发展带来很多遗留问题。

这件事情，我不够坚持，当我屡次建议没有被公司采纳时，我就放弃了坚持，任由事情发展下去，直到最后项目实在推进不了才开始接手，准备处理遗留问题。试想如果我当时采用了更合适的沟通方法和更多的坚持，今天公司也许就不会这样被动。

(3)关于成长：

作为公司的常务副总，虽每天早出晚归呕心沥血，但仍感到自己还有很多工作没有到位，高度急待提升，眼界还要开阔，综合能力还待加强，唯恐自己的能力不能匹配岗位，制约了自己的发展辜负了公司的希望。正视自己的不足，才能有好的成长，20__年带着许多遗憾过去，面对未来，清醒坚定的告诉自己：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

总工会领导年终大会讲话稿10

在过去的20年间，我们公司在全员的共同努力下取得了可喜的成绩。我们成功完成了电器城、百丘田、稔山稔石项目以及亚婆角一期合作项目的前期工作，完成了81%的手续，207道路改造项目也完成了80%的工程进度。与此同时，我们还顺利进行了208、209道路改造工程、天和家园项目、亚婆角二期项目的征地工作和空壳山中通·龙源项目的前期开发工作，皇庭假日酒店的装修也接近尾声。在过去的一年里，我们公司的规章制度得到了进一步建立和完善，企业文化得到了进一步塑造，员工的工作理念也得到了进一步提升。过去一年，公司涌现出了许多任劳任怨、埋头苦干的好员工，通过共同的努力，我们赢得了社会各界的认可。我为有你们这样的同事感到骄傲，并为自己能为沣盛这样具有实力、富有朝气和永葆竞争力的公司服务而感到自豪。总而言之，在过去的一年里，我们不仅取得了新的成绩，也赢得了新的荣耀，这为我们赢得新的发展打下了坚实的基础。

然而，我们不能固步自封。要想使公司继续壮大，管理必须提升，员工的综合素质和业务技能也需要加强。个人应该主动提高标准要求，以适应公司的长远发展。我们还需要审查自己，发现不足，并全力解决问题。

接下来，我将谈谈公司目前在经营管理方面存在的不足之处。我总结了六个关键词：“盲、茫、忙、乱、堵、差”。现在我将一一进行解析：

一、组织管理方面：

目前公司的组织机构设置已不能适应公司经营发展的要求。主要表现在组织机构不完善，系统划分不明确，部门分工不合理，协同监管不到位，横向沟通不顺畅。具体体现在以下几个方面：

1. 部门设置不完整，有些管理部门缺失，导致管理工作不到位，或者专业化程度不够，工作标准与质量达不到要求；

2. 各管理系统的划分没有遵循相似、关联、有效的原则，形成了系统设置交叉，系统职能不清晰，造成实际管理盲点；

3. 部门职能分工未能真正遵循有效管理幅度和统一管理的原则，也形成了部门职能的交叉，或者是管理幅度过大而实际上管理不到位；

4. 部门之间的横向联系不足，有效沟通不畅，各部门之间衔接有待加强，未能有效整合、提高效能，未能形成“合而强、分而精”的理想局面。

以上问题给我们的工作带来了一定的盲目性，战略不清晰，目标不明确，结果当然不理想。

二、流程管理方面：

公司的管理包含很多项业务管理流程，每个流程又包含很多环节，每个环节都应该建立相应的工作标准，并进行监督和考核以纠正偏差，提高执行力，才能达到预期效果。

然而，目前公司的流程管理相当薄弱。例如，工程开发管理流程、工程建设招投标流程、合同管理流程、工程物资采购流程、财务预算控制管理流程、人事招聘管理流程、培训开发管理流程等要么不存在，要么没有贯彻落实执行。流程如水，如果道路不顺则流不畅。业务管理流程的不健全导致很多工作不明确由谁负责，不清楚各自职责权限，公司的方针政策得不到贯彻落实，甚至无从下手，不知如何着手。总之，管理混乱，执行忙乱，结果一片凌乱。流程的不清晰导致执行过程不顺畅，从而使执行人员感到茫然和无所适从。

三、制度建设方面：

流程建设管理的缺失导致制度建设不足。因为流程不合理，很大程度上决定了制度无法保障和执行无结果。没有制度就没有依据，而在这种情况下，即使有制度也无法落实执行，也等于没有。缺乏规范的制度支撑，意味着“事先没有标准，过程无法控制，结果无法考核”，无法实现有效的管控。

四、项目管理方面：

目前，公司有几个项目同时进行，项目部的工作人员们都比较忙碌和疲惫，而且项目进展不够顺利，存在许多困扰。当然，这种情况是由内外因素综合造成的。在无法改变外部环境的情况下，我们只能通过强化内部管理和增加人力来改善和提升。

项目管理方面存在的问题，我相信各项目部的负责人最为清楚。工程技术标准不够明确，技术交底不够清晰，文件传达不到位；质量标准不够规范，质量要求不够严格，质量管理细节不够精细化；施工计划不够科学，分工安排不合理，计划执行不落实，进度控制不到位，计划期限无法保障；工程合同管理不够规范，工程预算不够精确，财务管理不够统一，安全管理不够严格，甲乙双方的沟通不够协调顺畅，现场管理比较杂乱等诸多问题，都亟需加强。此外，项目部与公司总部之间的信息沟通也较为欠缺或不及时，项目履行进度报告、关键事项计划报批、存在问题及项目部提议的解决方案等未能及时上报公司决策层，导致总部对项目情况的了解不明或滞后，过程控制不力，十分不利于项目的整体运营，甚至影响到公司的业务计划。

因此，项目管理整体方案的计划性、科学性、合理性和可操作性十分关键。否则，即使再忙碌，也是白忙一场，成效不大。

五、制度执行方面：

最近，公司根据管理需要出台了一些基本的管理制度，如考勤管理制度、奖惩管理制度、员工行为规范和会议管理制度等。但总体来说，执行不到位，监督不严格，奖惩激励未能落实。如果我们有制度没有执行或执行不到位，有执行没有监督，有监督没有考核，有考核没有奖惩约束，那么，执行结果只能是“差”！

举个例子：公司前段时间颁布实施了考勤管理制度，规定上午上班时间为8:30。据了解，经过一段时间的推行后，大部分员工都能严格遵守。但是，仍有部分员工存在迟到现象，有的上班打卡时间甚至在9:00以后，迟到时间多达半个小时以上。希望各部门加强对员工考勤的管理，行政部门也要加强监管力度。

六、财务控制方面：

财务管理是公司管理的核心内容之一。目前，公司的财务预算管理、财务风险管理、财务成本控制、财务审批流程、财务报销制度、公司财务与项目财务的统一管理等方面还有待完善。

七、有效沟通方面：

管理问题归根结底是沟通问题。目前，我们的内外部沟通都需要加强。

例如，甲乙双方之间存在许多分歧，许多问题协调后仍无法有效解决；为什么我们内部有的问题主管部门不能发现，发现问题后不能及时反映和处理；为什么一件事情安排了人去执行，但执行过程没有汇报，执行结果没有总结报告？这一系列问题的根本原因是缺乏有效的沟通机制，信息渠道建设不完善，导致信息传递“堵塞”。

管理有问题，合作方有意见，员工有建议，如果没有一个良好有效的反映和申诉渠道，就无法与主管部门或公司领导建立衔接，信息无法有效传递，方案提案无法上报，导致问题一直存在或重复出现。小问题积累成大问题，本来是小问题，但由于处理不及时，变成了更加棘手、更难解决的大问题。